Совершенствование маркетинговой деятельности на примере предприятия ООО «Балтнавигрупп»

2. Анализ маркетинговой среды предприятия

2.1. Анализ внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды предприятия ООО «Балтнавигрупп» будем проводить по следующим направлениям:

- кадровый анализ,

- финансовое положение предприятия,

- ассортиментная политика,

- управление предприятия,

- применение НТП.

Лучший способ оценить требования к кандидату - проанализировать заявки потребности в кадрах.

Данное предприятие имеет определенное количество работников, которые долгое время здесь работают и выполняют свои обязанности.  Здесь уже устоявшийся штат, и нет необходимо в изменении чего-либо в данных должностях или их количествах. График работы сотрудников устраивает, также как и заработанная плата. Поэтому штат предприятия составляет 8 человек на протяжении двух лет.

Кадровый анализ показал, что предприятие не нуждается в расширении штата. Штат предприятия полностью укомплектован и во внедрении какой-либо должности нет необходимости.

Комплекс маркетинга – это набор, поддающихся контролю, переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка.

Одна из концепций комплекса маркетинга (4P) включает 4 составляющих:
– продукт;
– цена;
– сбыт;
– продвижение.

Товар – все, что может удовлетворить нужду или потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления (физические объекты, услуги, лица, организации, идеи).

Ассортимент услуг на предприятии разнообразен, занимается строительством как крупных жилых комплексов, так и коттеджей, также выполняет строительно-монтажные работы.

Под ценой в широком смысле понимаются все субъективные и объективные затраты, связанные с приобретением и использованием продукта. Ценовая политика ООО «Балтнавигрупп» взаимосвязана со спросом населения на их услуги.

Распределение товаров – деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю физического перемещения товаров от производителя до потребителя.

Реализация готовых проектов реализуется как через собственный офис, так и через посредников то есть риэлтерские предприятия.

Потребителями  продукции и услуг ООО «Балтнавигрупп» является население, тое сть физические лица

Продвижение – любая форма сообщений для информации, убеждения, напоминания о товарах, услугах, общественной деятельности, идеях и т.д.

Оповещение о возможных распродажах или появления новинок в продукции непосредственно происходит от продавца.

По финансовому состоянию предприятие ООО «Балтнавигрупп» развивается. Это говорит о грамотной политики предприятия и правильно подобранных товарах, которые реализуются в данном магазине.

Управление предприятием осуществляется директором предприятия, постоянно разрабатывается стратегия развития предприятия, а также направлений развития предприятия.

При выборе конкурентной стратегии   руководство ООО «Балтнавигрупп» исходило из своих возможностей обеспечения качества, а также из потребностей рынка. В настоящий момент на вторичном рынке недвижимости цены на жильё низкого качества немного падают, а на элитное жилье поднимается, на сегодня спрос на жилые отдельные дома растет, не значительно но растет, поэтому выбор был обоснован. Спрос на жилье высокого качества остается стабильным, цены на такого рода жилье имеют медленную тенденцию к повышению.

ООО «Балтнавигрупп» располагает всеми необходимыми слагаемыми для обеспечения высокого качества строящегося жилья:

— в ООО «Балтнавигрупп» работают специалисты высоких разрядов по строительным профессиям;

— в состав ООО «Балтнавигрупп» входит  строительная лаборатория, которая осуществляет технический надзор  согласно лицензии;

— ООО «Балтнавигрупп» располагает качественным оборудованием;

— наличие в составе ООО «Балтнавигрупп» проектной фирмы обеспечивает возможность следовать всем требованиям развивающегося рынка жилья.

Приняв во внимание вышеперечисленные факторы, менеджеры ООО «Балтнавигрупп» избрали конкурентную стратегию Б2 - ориентация на качество, надеясь со временем расширить диапазон конкуренции и прийти к стратегии А2 - уникальность и лидерство по качеству продукции. При этом необходимо отметить, что параметрами, определяющими качество жилья, являются: удобное расположение здания, пригодная для жилья окружающая среда, удачная планировка квартиры, наличие дополнительных удобств, обеспечивающих комфорт будущим жильцам. Отбор инвестиционных проектов производится в соответствии с избранной стратегией конкуренции.

Так, например, фирмой реализованы следующие проекты:

—  жилой дом на Советском проспекте-32, общей площадью 2400 м2 пятиэтажная кирпичная вставка между существующими домами, на свайном основании с квартирами улучшенной планировки в двух уровнях. Просторные места общего пользования и большие кухни (15 м2) создают дополнительный уют.

—  жилой дом по ул. Зоологической - общей площадью 6500  м2 . Дом в кирпично-монолитном исполнении со встроенными помещениями, 8 этажей с квартирами улучшенной планировки в 2-ух уровнях.

—  коттеджи в п. Малиновка, 2-3 этажные кирпичные дома построенные по индивидуальным проектам. Каждый коттедж имеет гараж и мансардную часть используемую под жилье.

Обычная схема финансирования для застройщиков, не связанных с банками, - за счет авансовых платежей клиентов. Данный метод работает по разному на разных объектах. Полностью—на возведении малоквартирного элитного жилья под заказ по заранее согласованным условиям. Частично—на многоквартирных жилых домах. Вариант не самый простой. У организации есть опыт по объекту на улице Зоологической. Это 120-квартирный дом из трех корпусов. Оплата осуществлялась в несколько этапов после проведения соответствующих объемов работ за счет собственных средств. По последнему корпусу пришлось использовать заемные средства. Из-за неритмичности поступления средств от инвесторов, а регулярные срывы платежей - характерная особенность нашего времени, по выплате процентов были задержки. И хотя, в итоге, с кредитом рассчитались в срок, использование заемных средств существенно снизило прибыльность проекта.

Поэтому цена жилья вынужденно была выше среднерыночной. При строительстве домов в поселке Малиновка рассматривался вариант финансирования за счет привлечения кредита МБРР.

Однако было принято решение - не использовать данные кредиты, ООО «Балтнавигрупп» справилась с помощью своих средств и одновременно со спросом на данную недвижимость, что подтверждает реализация домов на уровне 10% готовности поселка. В итоге это дает возможность судить о высоком потенциале предприятия в инвестиционной политике его деятельности.

Портер называет эти силы "микросредой", противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин "макросреда".

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы "горизонтальной" конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы "вертикальной" конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

1. Угроза появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса).

      склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей

      сравнение цены и качеств продуктов-заменителей

      стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя

      уровень восприятия дифференциации продукта

2. Угроза появления новых игроков. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

      наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т.д.)

      необходимость затрат на дифференциацию продукта

      стоимость бренда

      стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки

      стартовые затраты для новых игроков

      доступ к дистрибуции

      преимущества в себестоимости

      преимущества в положении на кривой приобретения знаний

      ожидаемые ответные действия старых игроков

      реакция правительства и/или других регуляторов рынка

3. Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

      сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании

      степень дифференциации сырья и исходных материалов

      наличие заменителей поставщиков

      сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании

      солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)

      угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад

      сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

4. Рыночная власть потребителей. Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

      концентрация потребителей к уровню концентрации компании

      степень зависимости от существующих каналов дистрибуции

      количество потребителей

      сравнение стоимости переключения потребителия и стоимости переключения компании

      доступность информации для потребителей

      возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)

      доступность существующих продуктов-заменителей

      ценовая чувствительность потребителей

      отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

5. Уровень конкурентной борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д.

      количество конкурентов

      уровень роста рынка

      критерии насыщения рынка

      барьеры выхода из отрасли

      отличительные черты конкурентов

      уровень затрат конкурентов на рекламу

      амбиции первых лиц и акционеров конкурентов.

По модели Портера, можно сказать, что предприятие конкурентно и может развиваться за счет:

- доступность построенного квадратного метра для любого покупателя;

- работает с крупными риэлторскими компаниями и банками;

- налаженность доставки материалов с разных мест и городов;

- успешная деятельность предприятия на протяжении 5 лет.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие, которые относятся к нашему предприятию.

1. Факторы, связанные с технологией:

- способность к инновациям в производственных процессах;

- роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

- высокая фондоотдача;

- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

- дешевое проектирование и техническое обеспечение;

- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

- возможность доходов в розничной торговле;