Стили управления и сферы их применения

и неясность  того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и

адаптивно как требует модель.

          Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона.         

По мнению авторов данной модели, в зависимости  от ситуации, особенностей

коллектива  и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей

управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с

автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г)

и завершается  полным участием (Д).

А –  Руководитель сам принимает решения  на основе имеющейся информации.

Б –  Руководитель сообщает подчиненным  суть проблемы, выслушивает их мнения и

принимает решение.

В –  Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими

мнения  и с учетом их принимает собственное  решение.

Г –  Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате

вырабатывается  общее мнение.

Д –  Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или

вырабатывает  коллективное решение, или принимает  лучшее, независимо от того,

кто его  автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

Ø     наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

Ø     уровень требований, предъявляемых  к решению;

Ø     четкость и структурированность  проблемы;

Ø     степень причастности к делам  организации и необходимость

согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение

руководителя  получит поддержку исполнителей;

Ø     заинтересованность исполнителей в  достижении целей;

Ø     степень вероятности возникновения  конфликтов между подчиненными

в результате принятия решений.

В зависимости  от этих критериев руководитель использует пять перечисленных

стилей  управления, алгоритм выбора которых  отражен на схеме 2.8. (см

приложения).

Данная  модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа –

принятие  решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз

показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных.

Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия

решений.

В настоящее  время все большее распространение  получает концепция

атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции

лежит реакция руководителя не на само поведение  подчиненных, а на причины его

вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о

том, насколько  поведение подчиненного обусловлено  особенностями задания; о

том, насколько  оно стабильно, и о том, насколько  оно уникально. Если

поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними  причинами, руководитель

принимает по отношению к нему необходимые  меры воздействия и в дальнейшем

осуществляет  их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного.

Если  же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на

их изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к  другой можно заметить их

усложнение, включение в рассмотрение все  большее количество факторов,

влияющих  на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в

конкретной  ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель

должен  уметь вести себя по-разному в  различных ситуациях.

 Классификация  «больных» предприятий М.Кетса де Фриса и Д.Миллера.

Канадские специалисты М.Кетс де Фрис и Д.Миллер, проведя ряд исследований по

переносу  на организацию критериев, использующихся в отношении отдельных

личностей, установили, что существует положительная  корреляция и сходство

между «болезненным» и неадекватным поведением руководителя и особенностями

деятельности  организации. Кроме того, они выяснили, что во всех «больных»

организациях  прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из

состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и

создают особый климат. Если дочерние предприятия  не располагают сильной

личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум

неадекватные  способы поведения, которые являются следствием процессов,

происходящих  в центральном органе. В частности, установлено, что закрытость,

мелочность  и подозрительность руководителя отрицательно влияют на отношения

сотрудников, формирование и выполнение планов организации, ее положение на

рынке, финансовое обеспечение и пр.

Исходя  из сказанного руководителей неэффективного поведения можно

классифицировать  на следующие типы: «рисковые», «параноидальные»,

«пассивные», «шизоидные», «принуждающие», «подозрительные», «драматические»,

«педантичные», «депрессивные» и «замкнутые».

У руководителя любого типа есть только ему присущие черты, которые

проявляются не только в поступках, но и деятельности и стратегии управления,

что, безусловно, отражается на организации. Можно, следовательно, говорить об

аналогичных видах (типах) организаций.

    

«Рисковый»  руководитель – «рисковая» организация 

Направление деятельности организации этого  типа трудно определить, поскольку

оно беспрестанно меняется, не имеет рамок, склонно  к риску и авантюризму. При

принятии  решений ее руководитель подчиняется  предчувствиям, игнорируя

реальность; его увлекают опасности и новые  возможности. Он полагается на свои

силы, единолично обладает всей необходимой информацией  и претворяет в жизнь

собственные, а не всей команды, замыслы. Немотивированно, без учета рыночного

спроса  и рекомендаций коллег и персонала  на предприятии может начаться

производство  новой продукции; возможно вложение большей части финансового

капитала  в рискованную и ненадежную сделку. Цель такой организации –

безграничный  рост и расширение, что характеризует стремление руководителя

быть  в центре внимания, чувствовать свою значимость.

Но структура  рисковых организаций оказывается  примитивной для проведения

мероприятий широкого размаха:

     •у руководителя чересчур много  власти, что позволяет контролировать

принятие  даже незначительных решений, лишая  подчиненных свободы выразить мнение

и получая  взамен все награды и почести;

     •отсутствует эффективная информационная  система; у руководителя мало

времени, чтобы интересоваться рынком, конкурентами (много времени уходит на

контроль  над подчиненными и выполняемой  ими работой), важнее не реальные факты,

а интуиция.

     «Параноидальный» руководитель  – «параноидальная» организация

Подобную  организацию характеризует следующее. Недоверчивость и страх перед

возможностью подвергнуться преследованию создают климат чрезмерного контроля

и наблюдения. Развернутые информационные системы  в области менеджмента служат

тому, чтобы  своевременно определить внутренние и  внешние опасности и

подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а

сотрудники  используются в целях сбора информации о том, что происходит. Люди

проявляют консерватизм из страха показаться слишком  изобретательными,

авантюристами и растратчиками ресурсов. Каждый самоопределяется не

естественным путем, а в качестве потенциальной жертвы внешних «темных» сил,

перед которыми надо быть начеку. Стратегический стиль менеджмента можно

описать по принципу «как-нибудь да выкрутимся», для постановки четких

самостоятельных задач его недостаточно. Для того чтобы еще больше снизить

имеющийся риск, на предприятиях принято разграничивать производственные

процессы, даже если в этом нет необходимости. Все сводится в единое целое

благодаря совершенным контрольным системам. Климат обычно холодный и

рациональный. Не допускаются спонтанные действия.

    

«Пассивный» руководитель – «пассивная» организация 

Бездеятельность, пассивность, недостаток доверия, консервативность и

закрытость  свойственны такой организации. Исполняется лишь то, что заранее

запланировано, не поощряются инициатива и риск, преобладает атмосфера пустоты

и рутины. Фирмы, пассивные в основе, хорошо и успешно работают там, где рынок

и конкуренция  относительно стабильны. Их стиль –  сохранить строгие тарифы,

ограничения в торговле, а торговые соглашения заключать с партнерами только

знакомыми и надежными.

Организация работает по заранее определенным планам и проектам, не склонна

изменяться, у нее одни и те же заказчики  и поставщики, ею нетрудно

руководить. Власть централизована, каждый знает  свое место и обязанности.

Важны не способности руководителя, инициатива, творческий подход,

деятельность  и компетенция, а занимаемая позиция. Система контроля здесь

формальна.

Организация сопротивляется любому предложению  об изменении, новым