Теоретические аспекты системы развития персонала в организации

Аттестация в ООО СМП «Ленстрой» составляют две части:

-         оценка труда;

-         оценке персонала.

Оценка труда в ООО СМП «Ленстрой» направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможности для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что организации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, влияющих на достижения результатов.

Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривает индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особое обстоятельство, повлиявшее на результаты труда. В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях - каждые полгода. Кроме того, проводится неформальные собеседования и в промежутке между формальными ежегодными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

- разработку принципов и методики проведения аттестации;

- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации;

- подготовка материалов аттестации (бланки, формы и т.д.)

Проведение аттестации:

- аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты;

- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

- анализируются результаты;

- проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

- утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации включает:

- оценка труда;

- оценка персонала;

- сведение и обработка данных;

- проведение собеседований по результатам аттестации;

- организация хранения данных.

По   результатам   аттестации   персонала   в   ООО СМП «Ленстрой    принимаются   управленческие решения. Примером может служить документ в Приложении 3. Однако было бы целесообразно связать результаты аттестации и  определение отдельных сотрудников в кадровый резерв. 

Если ООО СМП «Ленстрой» попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение не эффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму его возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат - большие одновременные финансовые затраты на выплаты. Психологические последствия сокращения - высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его состоянию, вызывающее в основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психологический климат, отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров. Таким образом, ООО СМП «Ленстрой» может столкнуться с проблемой: сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.

В этом случае мы рекомендуем руководству ООО СМП «Ленстрой» решать проблему, используя не директивные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации. Основной инструмент не директивного сокращения:  эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации. Именно не директивные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.

3.3 Профессиональное развитие  молодых  сотрудников с лидерским               потенциалом

В системе управления, а также на исполнительских должностях в ООО СМП «Ленстрой» работает достаточно много молодых специалистов. Статистические данные свидетельствуют, что сотрудники, до тридцати пяти лет составляют 38% от всей численности персонала.

Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспекти­ве могут занять ключевые должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий этой категории: high-potentials, high-flyers, fast-track employees и т.д.; в рус­ском языке начинает утверждаться термин «хай-по» от английского сокра­щения high-po (высокий потенциал).

Мы рекомендуем для ООО СМП «Ленстрой» следующую систему определения молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

ООО СМП «Ленстрой» может использовать для отнесения к числу хай-по сотрудников организации, следующие требо­вания:

1. Возраст до 35 лет;

2. Наличие, по меньшей мере, высшего образования;

3. Знание английского или другого иностранного языка;

4. Наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих деловым потенциалом для занятия через 10-20 пет ключевых должностей в органи­зации. Профессиональному   развитию   этих  молодых   специалистов   в   ООО должно уделяться особое внимание, поскольку именно из их числа будет сформировано высшее руководство организации в будущем.  Их состав  желательно  ежегодно корректировать:  неоправдавшие  надежд  удаляются  из  списка  (но  не            из ООО СМП «Ленстрой»), их места занимают другие руководители.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с лидерским потенци­алом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемника­ми. В то же время он отличается рядом особенностей.

В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с деловым потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вооб­ще. Особое внимание при этом руководству ООО СМП «Ленстрой» необходимо уделять пониманию молодыми специалистами специфики деятельности организации, в данном случае – специфике строительных, строительно-ремонтных и строительно-монтажных работ и ее культуры, и развитию чувства преданности организации. Также руководство ООО СМП «Ленстрой»  должно познакомить сотрудников с управленческим потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в раз­личных подразделениях, функциональных областях. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д. При подготовке специалистов с потенциалом используются все дос­тупные методы профессионального развития, от инструктажа на рабо­чем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.

Отбор молодых сотрудников с потенциалом является наиболее сложным этапом в работе с этой группой резерва, поскольку на основа­нии анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 или 20 лет. Составление портрета идеального руководителя 2015 года представляет собой исключительно сложную задачу. Поэтому мы не рекомендуем ООО СМП «Ленстрой» использовать для отбора молодых сотрудников с потенциалом портреты идеальных руководителей сегод­няшнего дня, так как мы считаем, что этот подход не является оптимальным.

Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники специализированного отдела, которые должны обладать профессиональными навыками раннего определения потенциала. Пси­хологические методы оценки потенциала приобретают все большую по­пулярность, надежность этого средства определения потенциала возрас­тает, увеличивается число консультационных компаний, специализирующихся на организации центров оценки потенциала.

Мы рекомендуем руководству ООО СМП «Ленстрой» заниматься целевым подбором моло­дых сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представители ООО СМП «Ленстрой» (высшие руководители) должны выезжать в  универси­теты и институты г.Санкт-Петербурга и проводить собеседования с будущими выпускни­ками. В ходе отбора проводящим его руководителям необходимо по­мнить о специфических характеристиках, которые бы они хотели видеть в своих будущих лидерах, поэтому форма оценки кандидата разра­батывается на основе идеального портрета руководителя строительной орга­низации.

Для принятых на работу «хай-по» в ООО СМП «Ленстрой», рекомендуется создавать специ­альные программы профессионального развития продолжительностью в несколько лет, кото­рые включают в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессио­нальное обучение и т.д.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенци­алом должно проводить высшее руководство ООО СМП «Ленстрой», совместно с специалистом по кадрам – консультантом отдела труда и заработной платы или отделом кадров, или специалистом отдела кадров, занятым ис­ключительно подготовкой резерва. Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой лидерский потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней долж­ности (оценка последнего проводится во время аттестации). По резуль­татам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших уси­лий по его подготовке к руководящей должности.

Следующие практические принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потен­циалом (в дополнение к тому, что было сказано о работе с преемника­ми) для ООО СМП «Ленстрой», сформулированы следующим образом:

-         «больше - лучше, чем меньше» - лучше включить в список двух
кандидатов без потенциала, чем упустить и управленческий талант. В то же время число сотрудников в резерве должно быть управляемым (от 2 до 5 на тысячу работников);

-         держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;

-         не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста.

-         не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели - формирования будущих руководителей ООО СМП «Ленстрой», а не руководителей вообще или просто образованных людей;

-         обеспечить участие высшего руководства. До тех пор, пока руко­водитель организации не будет участвовать в работе с «хай-по», она  останется абстрактным упражнением отдела человеческих ресурсов, не оказывающих реального влияния на развитие организации.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидер­ским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффектив­ности управления ООО СМП «Ленстрой». Однако для этого данный про­цесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям развития строительно-монтажного предприятия ООО СМП «Ленстрой».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В последние годы в России различные организации и предприятия стали уделять проблемам  управления персоналом все большее внимание. Наиболее общими тенденциями при этом являются следующие:

-         создание системы постоянного повышения профессионального уровня;

-         выдвижение молодых и перспективных работников;

Несоответствие квалификации персонала потребностям предприятия отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. Определение потребностей в профессиональном развитии от­дельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. На основании анализа выявленных потребностей специализировнному отделу нужно сформулировать цели каждой програм­мы обучения. Цели профессионального обучения должны быть: конкретными и специфическими, ориентирующими на получение практических навыков, поддающимися оценке (измеримыми).