Теоретические аспекты системы развития персонала в организации

Оценка эффективности программ обучения является важным моментом управления профессиональным развитием в современной организации. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматрива­ются как капиталовложения в развитие персонала организации. Как показывают исследования, успех программы профессионально­го обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоин­ства и недостатки. Поэтому большинство современных программ про­фессионального обучения представляют собой сочетание различных при­емов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д.

Профессиональное обучение и переобучение подготавливает работника к выполне­нию различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, есть его карьера в организации.

Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессио­нальное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное заня­тие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целе­вой должности. Во многих больших организациях есть стандартные ка­рьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функ­циональных специалистов.

Результаты в достижении стоящих перед организацией целей показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются:  текучесть персонала,  продвижение в должности, занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны, проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании развитии карьеры.

Эти современные тенденции находят свое подтверждении в практической деятельности ООО СМП «Ленстрой».

Открытое акционерное общество ООО СМП «Ленстрой» ведет свою историю с 1990 г. По состоянию на 1 января 2006 г. предприятие представляет собой комплекс из 14 производственных участков с уставным капиталом 2843 тыс. рублей и оборотными активами 4361 тыс, рублей. Основной деятельностью ООО СМП «Ленстрой» является организация и ведение строительно-монтажных и ремонтных работ на промышленных предприятиях Российской Федерации.

Численность работающих на предприятии на 1 января 2007 г. состави­ла 1020 человек, из них ИТР и служащих -128 человек, рабочих - 892 челове­ка.

Для выявления кандидатов, чей профессиональный уровень и личные деловые качества позволяют выдвинуть их в кадровый резерв использовалась комплексное оценивание, состоящее из двух этапов.

На первом этапе используется тестирование. Подбираются тесты, основанные на изучении и проверке зна­ний и умений, а также выявление творческих возможностей, способностей: «Как вы относитесь к критике?»,  «Способны ли вы быть руководителем?»,  «Есть ли у вас деловая хватка?», «Решительны ли вы?».

На втором этапе использовалась авторская методика оценки профессионального уровня кандидатов.

Методика  оценки профессионального уровня представляет собой набор критериев, определяющих уровень профессионализма сотрудника: кадровые данные,  опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностно-деловые качества, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби (увлечения), вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные гарантии.

Каждый критерий имеет минимальную и максимальную сумму баллов, измеряющую потенциал работника на определенный период времени.

Тестирование проходило 38 человек, занимающих руководящие долж­ности низового уровня, чьи личностно-деловые качества являются одним из критериев занесения их кадровый резерв для последующего выдвижения на должность.

В результате иссле­дования выявились следующие результаты.

Тест отношения к критике: 14% респондентов - работников управленческой сферы не приемлют критику, как со стороны начальства, так и со стороны коллег. Обосновывая это наличием высшего образования и огромным производствен­ным стажем, в тоже время 72% относится к критике как к элементу контроля - это говорит о том, что трудовой коллектив видит, признает и пытается исправить свои производственные ошибки. С другой стороны такая цифра является показателем чрезмерного контроля со стороны начальника. Как следствием этого может явиться отсутствие инициативы, моральной напряженности, что не может говорить в пользу управления предприятием.

Тест на способность быть руководителем: 66% персонала способны занимать руководящие должности - что создает определенные трудности в делегирования полномочий и поступлении управленческого сиг­нала. Большинство претендуют на право управления, обосновывая это лишь своей индавидуально-профессиональной востребованностью.

Тест решительности: в виду того, что предприятие связано с ком­мерческим риском и из-за его специфики требуется огромная способность  принимать оптимальные, рациональные управленческие решения и на это спсобны 63% из иерархии руководителей.

Тест на наличие деловой хватки: у 85% управленцев наблюдается деловая хватка, но о ней можно говорить и не только по результатам тестов, но и по средствам визуального наблюдения.

На основе тестирования было выделены 12 человек, уровень коммуникативных и управленческих качеств был стабильно высоким по каждому из предложенных тестовых заданий.

В результате критериальной оценки уровня профессионального развития персонала были получены следующие результаты. Самый высокий уровень (315 баллов)  набрал  экономист Фурсов Петр Александрович (315 баллов).  Самая низкий количественный показатель (190 баллов) у молодого специалиста Комолых Марины Анатольевны.

Результаты анкетирования и тестирования показали, что наименьшее количество баллов получили экономисты, которые работают в ООО СМП «Ленстрой» меньше трех лет, и которые ни разу не повышали свою квалификацию. Кроме того, при выявлении соответствия работника ООО СМП «Ленстрой» вакантной  или занимаемой должности необходимо учитывать опыт работы в ООО СМП «Ленстрой», переподготовку или повышение квалификации на занимаемой должности и, как показывает практика, возраст сотрудников, то есть предпочтение отдается, как правило, людям среднего возраста так, как они находятся в стадии стабильной и надежной работы, имеют значительный опыт работы и квалификацию.

Для ООО СМП «Ленстрой»  целесообразно рекомендовать создание специальной системы подбора, развития и перемеще­ния будущих руководителей (резерва руководителей). Эта система подготовки резерва руководителей включает три ос­новных процесса: выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей; подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности; обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Для этого выделяются две группы сотрудников управленческого резерва:

3)     преемников или дублеров;

4)     молодых сотрудни­ков с лидерским потенциалом.

Каждая группа имеет свою специфику, как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих характеристик руководителя; характеристик эффективного руководителя данной организации; качеств, необходи­мых для работы в конкретной должности.

Для ООО СМП «Ленстрой» портрет «идеального первого руководителя»  строится на деловых и профессиональных качествах в таких направлениях как: планирование и принятие решений; организация; коммуникация; развитие подчиненных; внешние контакты; навыки общения; лидерство; управление переменами.

Аттестацию в ООО СМП «Ленстрой» необходимо проводить в два этапа:

-         оценка труда;

-         оценке персонала.

Оценка труда в ООО СМП «Ленстрой» направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможности для оценки перспектив роста.

Мы рекомендуем руководству ООО СМП «Ленстрой» заниматься целевым подбором моло­дых сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представители ООО СМП «Ленстрой» (высшие руководители) должны выезжать в  универси­теты и институты г.Санкт-Петербурга и проводить собеседования с будущими выпускни­ками. В ходе отбора проводящим его руководителям необходимо по­мнить о специфических характеристиках, которые бы они хотели видеть в своих будущих лидерах, поэтому форма оценки кандидата разра­батывается на основе идеального портрета руководителя строительной орга­низации.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидер­ским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффектив­ности управления ООО СМП «Ленстрой». Однако для этого данный про­цесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям развития строительно-монтажного предприятия ООО СМП «Ленстрой».

[1] Татаринов А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии – М., 1992.- С.132

[2] Громова О.Н. Стратегия управления персоналом организации. – М., 2000.- С.175

[3] Короткова Т.П. Управление персоналом. Теория и практика. Ч.1.– М.: ЮНИТИ. 2005. – С.187

[4] Громова О.Н. Стратегия управления персоналом организации. – М.:  Экономика. 2000. – С.164

[5] Михайлович Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы.– Казань, 1994. – С.212

[6] Базаров Т.Ю. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления- -М.: ЮНИТИ, 2000. – С.213