Внедрение службы маркетинга на предприятии

• размещение товара в торговом зале;
• контроль за своевременным пополнением товарных запасов и, особенно, за нахождением товара в нужном количестве в торговом зале;
• оценка справедливости цены на товар, указанный на ценнике.

Размещение  товара в торговом зале предполагает определение места товара в торговом зале, по высоте и длине торговой полки. Конкретные рекомендации зависят от типа товара, которые для целей мерчендайзинга можно разделить на четыре основные группы:

1. быстро продающиеся товары, обеспечивающие магазину хороший оборот (мясо, молоко и др.). Средняя цена на такие товары покупателю известна, поэтому если цена для него привлекательна, то он может стать постоянным клиентом магазина;
2. стандартные товары (крупы, сахар, напитки), которые покупатель рассчитывает купить в магазине и, если они отсутствуют, то уйдет в другой магазин;
3. товары импульсного спроса, должны быть заметны и привлекать внимание. Размещаются на отдельных ярких стойках, а также у касс;
4. товары специального назначения, за которыми покупатель приходит только в конкретный магазин. Магазин, имеющий эти товары, запоминаются покупателям.

Мерчендайзер - представитель производителя или  оптовой компании, естественно, следит за своим товаром, добиваясь от администрации  выполнения согласованных заранее  условий размещения товара в торговом зале. Некоторые производители публикуют рекомендации по выкладке своих товаров в специальных журналах, предназначенных для распространения среди магазинов.

Маркетинг-аудит системы сбыта должен поддерживать систему сбыта в высокоэффективном состоянии путем периодической ревизии маркетинговых решений, особенно в отношении используемых методов сбыта, сбытовых каналов, степени их сбалансированности, квалификации сбытового персонала, содержания рекламаций от партнеров. Особое значение имеет финансовый аудит сбыта: состояние дебиторской и кредиторской задолженностей, уровень безнадежных долгов, оборачиваемость товарных запасов, оборотных средств, оценка возможностей краж, потери товаров и т.д.

1.2. Основные  функции управления маркетингом  и организационные формы их реализации

Управление  маркетингом (рыночной деятельностью  предприятия) подразумевает воздействие  на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало достижению целей, стоящих перед  предприятием. Осуществляется эта деятельность с помощью комплекса работ по анализу, планированию, реализации и контролю проведения мероприятий для установления, укрепления и поддержания выгодных обменов с целевыми покупателями. Иначе говоря, основным объектом управления маркетингом служит деятельность по созданию и поддержанию конкурентных позиций на рынке применительно к следующим составляющим:

• позиции предприятия на рынке;
• товарному ассортименту;
• ценообразованию;
• распределению продукции (услуг);
• персональным продажам;
• коммуникациям (реклама, связи с общественностью и т.д.).

Самостоятельную проблему представляет управление затратами  на маркетинг, их эффективность и  оптимизация.

Управление  маркетингом осуществляется как  в целом, так и по отдельным  функциям, в соответствии с выбранной  предприятием организационной структурой.

Оптимальная структура  и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий ситуации, в которой находится предприятие. Определяющими факторами являются:

1. Цели предприятия:
• с технико-экономической точки зрения организация должна обеспечивать выполнение задач, облегчать руководство предприятием, минимизировать координационные проблемы;
• должна быть обеспечена мобильность организации, мотивированность работников и реализация их творческого потенциала.
2. Условия среды:
• Внешние условия: конкуренция; внешние каналы сбыта; число и величина рынков; число, структура потребностей и покупательная способность потребителей; правовые нормы; политические и общественные отношения.
• Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разновидность продуктов; квалификация сотрудников; финансовый потенциал; имеющиеся каналы сбыта.

 

В реальной жизни  существует множество различных  форм организации службы маркетинга.

1.2.1 Функциональная организация маркетинга означает, что маркетинг выступает как линия наряду с другими функциями предприятия (рис.1).

Менеджер  по маркетингу разрабатывает конечные цели, стратегии и программы действий, устанавливает стандарты и стиль маркетинга предприятия, организует, нанимает и готовит руководителей по секторам, несет ответственность за достижение намеченных целей, поддерживает контакты с заказчиками на высшем уровне.

Менеджер  по продаже организует, нанимает и готовит торговый персонал, который является последним звеном в цепочке маркетинга, обеспечивает контакты с клиентами через ответственных исполнителей.

Специализация, стандартизация управленческих процессов, четкое разграничение компетенций  определяют высокую эффективность  этой организационной структуры.

Проблемы, связанные  с подобной организацией:

1. групповой эгоизм;
2. решение задач, выходящих за пределы компетентности линии, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной  централизации;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. сотрудники не всегда понимают конечную цель, существует недостаток мотивации.

С точки зрения приспособляемости к среде ФС способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Отдел маркетинга, имеющий ФС организации, является идеальным для предприятий с небольшим диапазоном продуктов.

В любом случае, следует отметить, что, несмотря на отмеченные недостатки, функциональная структура является основным функциональным звеном в построении любых организаций не только прошлого и настоящего, но и будущего.

 

1.2.2 Дивизиональные  структуры.  При дивизиональной организации предприятие делится не по функциям, а по объектам, причем в качестве объектов могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д. Дивизиональные структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании. Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как "скоординированную децентрализацию".

1.2.3. Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, чем сильнее диверсифицировано предприятие, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит продуктовая структура (рис.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Это такая организационная  структура, в которой выделяются относительно самостоятельные крупные  подразделения, ответственные за конкретные продукты или услуги фирмы. Количество продуктовых подразделений может быть практически любым.  Главное отличие продуктовой структуры от функциональной заключается в том, что в ПС выделяется специальный руководитель - директор по продукту или начальник отдела, ответственный за данный продукт. В остальном, как видно из приведенной схемы, продуктовая структура повторяет, в миниатюре, функциональную структуру. Внутри продуктового подразделения происходит его естественное деление на функциональные блоки. Преимущества такой организации: приспосабливаемость к условиям; специализация на рынке; лучшая координация; сравнительно низкий потенциал конфликтов в управлении; лучшая мотивация сотрудников.

1.2.4. Организация  по клиентам. В этом случае каждому отделу поручается какая-либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и промышленными предприятиями). Иногда менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и достаточно различаются между собой. Важнейшая задача управления в этом случае состоит в поддержании оптимальных для предприятия связей с клиентами, причем с точки зрения всех продуктов. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений и выполнении общих функций.

1.2.5. Организация  по географическому принципу. Подобные структуры могут подойти для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, в рамках которого существуют регионы с различными требованиями к товару. На практике такие структуры встречаются редко.

1.2.6. Матричная организация маркетинга. Матричные формы организации основываются, как минимум, на двух критериях структурирования (см.рис.3). С их помощью предприятия пытаются преодолеть проблемы, характерные для одномерных управленческих структур. Каждый элемент матричной структуры имеет две вышестоящие организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В качестве критериев структурирования могут выступать регионы, клиенты, продукты и функции. Пpeимyщecтво cocтoит в cлeдyющeм:

• лyчшaя opиeнтaция на пpoeктныe цели и cпpoc;
• бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe;
• вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepy aктивнoй твopчecкoй дeятeльнocти;
• гибкость и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми при выполнении нecкoлькиx пpoгpaмм;
• ycилeннaя личная oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля за пpoгpaммy в цeлoм и за ee элeмeнты;
• вoзмoжнocть пpимeнeния эффeктивныx мeтoдoв yпpaвлeния;
• oтнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт развитию в paбoтникax нaвыкoв в oблacти принятия peшeний;
• вpeмя peaкции на нужды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв coкpaщaeтcя.

Сyщecтвyют и нeдocтaтки:

• пpoблeмы, вoзникaющиe при ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний и pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв над пpoeктaми, мoгyт нapyшaть стабильность фyнкциoниpoвaния фирмы;
• тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти за paбoтy пoдpaздeлeния;
• вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx в фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeнияx, из-за длитeльнoгo oтpывa coтpyдникoв,yчacтвyющиx в пpoeктe;
• тpyднocть в пpиoбpeтeнии нaвыкoв, нeoбxoдимыx для эффeктивнoй paбoты в кoллeктивax;
• вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв.

 

Независимо  от того, в какой организационной форме реализуются функции управления маркетингом, необходимость их существования в современных условиях не вызывает сомнений.

В поле зрения отдела маркетинга попадают все проблемы, связанные с конечным потребителем продукции, в то время, как другие подразделения концентрируют свое внимание на различных частных задачах. Поэтому естественно признать за отделом маркетинга функцию координации всей деятельности предприятия.

Обеспечить высокий статус подразделения маркетинга на предприятии  можно такими способами, как подчинить отдел маркетинга непосредственно директору предприятия или заместителю директора по маркетингу.

Как писал Питер Ф.Друкер: «Необходимо поставить специалиста  по маркетингу в начале, а не в  конце производственного цикла  и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса... Маркетинг должен оказывать воздействие на проектирование, планирование выпуска, экономический анализ, равно как и на распределение, сбыт и предоставление услуг по продукту». Иными словами можно сказать, что фирма достигла современного уровня маркетинга только тогда, когда маркетинг стал основой всей ее деятельности.