Аналіз фінансового стану ВАТ „ПГЗК”

На технологічних стадіях  підготовки залізорудної сировини і  виробництва концентрату на гірничо-збагачувальних комбінатах плануються удосконалювання існуючих технологій, заміна устаткування для збагачення руди, що може забезпечити підвищення змісту заліза в концентраті на 1-1,2%. Наступний етап припускає розробку і впровадження принципово нових технологій і устаткування з метою корінної реконструкції збагачувальних агломераційних і окомковуючих фабрик; підвищення змісту заліза в концентраті до 67-69% і зменшення змісту кремнезему до 5%. 

Розробляються також  технології й устаткування для виробництва нових видів підготовленої сировини (аглоспеків, металізованих окатишів і т.п.) із кращими металургійними якостями.

Важливим кроком у  рішенні економічних проблем  гірничо-металургійного комплексу  України в цілому повинно стати  правове і законодавче забезпечення виробництва і збуту продукції  відповідно до змін умов на внутрішньому і зовнішньому ринках. У зв'язку з поглибленням негативних тенденцій у фінансово-економічному положенні металургійних підприємств Верховною Радою України прийнята постанова від 6 жовтня 1998 р. “Про заходи для подолання кризового положення в гірничо-металургійному комплексі України”. Кабінет Міністрів України прийняв ряд рішень і розпоряджень для реалізації положень цієї постанови, що дозволить підприємствам стабілізувати свою економіку за рахунок реструктуризації безнадійних боргів і зробити значний крок до подолання збитковості. Особливо важливу роль для стабілізації фінансово-економічного стану металургійної галузі повинний зіграти Закон України “Про проведення економічного експерименту на підприємствах гірничо-металургійного комплексу”. Для його виконання Кабінет Міністрів України прийняв постанову від 1 жовтня 1999 р., що затверджує перелік підприємств, на які поширюється експеримент.

Проведения з 01 07 1999 року експерименту у ГМК в якому  взяли участь 67 підприємств а  також загальносвітова тенденція  підвищення попиту на продукцію металургійного виробництва значно поліпшили становище у галузі а визнання Євросоюзом України країною з ринковою економікою поліпшило доступ українських підприємств на зовнішні ринки збуту та ускладнили процедуру порушення проти них антидемпінгових процесів. Водночас складна ситуація у паливно енергетичному комплексі із постачанням російського газу та загальносвітова тенденція зростання цін на енергоносії дуже иесприятливі для українських виробників. Тому для того щоб залишитися “на плаву” підприємсівам слід розв’язати проблеми погашения кредиторської і дебіторської заборгованості, забезпечення збуту продукції, зниження енергоємності и підвищення рентабельності виробництва.

Відповідно до розрахунків, уведення цього Закону дозволить  підприємствам для поліпшення свого фінансово-економічного положення в гірничорудній галузі використовувати 0,9 млрд. грн., у металургійної — понад 1,1 млрд. грн. Таким чином, на державному рівні створюються необхідні законодавчі умови для ефективної роботи металургійної галузі. Для подальшої стабілізації і розвитку гірничо-металургійного комплексу України необхідно продовжити реструктуризацію підприємств, підвищити ефективність керування державними підприємствами і частками майна, що належать державі в акціонерних товариствах, передати соціальну сферу підприємств у комунальну власність, збільшити споживання металургійної продукції на внутрішньому ринку, оптимізуваи рівень оподатковування (у першу чергу — гірничорудних підприємств), установити раціональне співвідношення витрат на виробництво і перевезення металургійної сировини і готової продукції, реалізувати дійові заходи по збереженню металофонду держави, надати всебічну державну підтримку підприємствам у їхній зовнішньоекономічній діяльності. Серед технологічних проблем у чорній металургії першочергового рішення вимагають питання подальшого зниження споживання електроенергії і газу на 20—25%, вугілля і коксу — на 10-15%.

Таким чином,  розглянувши  сутность  оцінки фінансового стану  підприємства , підкреслимо, що фінанси  підприємств як складова частина фінансової системи займають визначальне місце у структурі фінансових відносин суспільства. Вони функціонують у сфері суспільного виробництва, де створюється валовий внутрішній продукт, матеріальні і нематеріальні блага, національний дохід – основні джерела фінансових ресурсів. Саме тому від стану фінансів підприємства залежить можливість задоволення суспільних потреб, фінансова стійкість країни.

1.4. Теоретичні основи  проведення короткострокового фінансового планування  і  прогнозування  на  підприємствах легкої промисловості

Фінансове планування - це планування всіх доходів і напрямків  витрат коштів підприємства для забезпечення його розвитку. Фінансове планування здійснюється за допомогою складання  фінансових планів різного змісту і призначення в залежності від задач і об'єктів планування.

Фінансове планування є  важливим елементом корпоративного планового процесу .  Кожен менеджер, незалежно від своїх функціональних інтересів, повинний бути знайомий з механікою і змістом виконання і контролю фінансових планів, принаймні настільки, наскільки це стосується його діяльності.

Значення фінансового  плану на підприємствах полягає  в тім, що він:

містить орієнтири, відповідно до яких підприємство буде діяти;

дає можливість визначити  життєздатність проекту в умовах конкуренції;

служить важливим інструментом одержання фінансової підтримки  від зовнішніх інвесторів.

Бюджет є інструментом як для планування, так і для  контролю. На самому початку періоду дії бюджет являє собою чи план норматив; наприкінці періоду дії він служить засобом контролю, за допомогою якого керівництво може визначити ефективність дій і скласти план заходів щодо удосконалювання діяльності компанії в майбутньому.

Мети планування можуть бути різні на різних підприємствах. Функціям планування може придаватися різне значення в залежності від виду і величини підприємства.

Бюджет як  економічний  прогноз. Керівництво будь-якого  підприємства незалежно від його виду і величини зобов'язано знати, які завдання в області економічної діяльності воно може запланувати на наступний період. Групи зацікавлених у діяльності  підприємства обличчя пред'являють визначені мінімальні вимоги до результатів його роботи. До того ж при плануванні деяких видів діяльності необхідно знати, які економічні ресурси вимагаються для виконання поставлених задач. Це відноситься, наприклад, до планування в області залучення капіталу (придбання кредитів, збільшення акціонерного капіталу і т.п.) і визначення обсягу інвестицій.

Бюджет як основа для  контролю. В міру реалізації закладених у бюджеті планів необхідно реєструвати фактичні результати діяльності підприємства. Порівнюючи фактичні показники з запланованими, можна здійснювати так називаний бюджетний контроль. У цьому змісті основна увага приділяється показникам, що відхиляються від планових, і аналізуються причини цих відхилень. У такий спосіб поповнюється інформація про всі сторони діяльності підприємства. Бюджетний контроль дозволяє, наприклад, з'ясувати, що в яких-небудь областях діяльності підприємства намічені плани виконуються незадовільно. Але можна, зрозуміло, припустити і таку ситуацію, коли виявиться, що сам бюджет був складений на основі нереалістичних вихідних положень. В обох випадках керівництво зацікавлене в одержанні інформації про це, для того щоб почати необхідні дії, тобто змінити спосіб виконання чи планів ревізувати положення, на яких ґрунтується бюджет.

Бюджет як засіб координації. Бюджет являє собою виражену у  вартісних показниках програму дій (план) в області виробництва, закупівель чи сировини товару, реалізації зробленої продукції і т.д. У програмі дій повинна бути забезпечена тимчасова і функціональна координація (узгодження) окремих заходів. Рентабельність збуту залежить, наприклад, від величини очікуваної ціни постачальника й умов виробництва; кількість продукції, що випускається - від очікуваного обсягу реалізації; величина відпускної ціни - від того, яких обсягів закупівель сировини і матеріалів вимагає програма виробництва і реалізації; і т.д.

Бюджет як основа для  постановки задачі. Розробляючи бюджет на наступний період, необхідно приймати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період. У такому випадку існує велика імовірність того, що розроблювачам плану вистачить часів для висування й аналізу альтернативних пропозицій, чим у тій ситуації, коли рішення приймається в самий останній момент.

Бюджет як засіб делегування  повноважень. Схвалення керівництвом підприємства бюджету (плану)   підрозділу служить сигналом того, що надалі оперативні рішення приймаються на рівні  цього підрозділу (децентрализованно), якщо вони не виходять за встановлені бюджетом рамки. Якщо ж бюджети на рівні підрозділів не розробляються, керівництво підприємства навряд чи буде в такому ступені схильне до децентралізації процесу прийняття оперативних рішень.

Як правило, розрізняють  короткострокове і довгострокове  планування. Значення деяких із прийнятих  рішень поширюється на дуже довгу  перспективу. Це відноситься, наприклад, до рішень у таких областях, як придбання  елементів основного капіталу, кадрова  політика, визначення асортименту продукції, що випускається. Такі рішення визначають діяльність підприємства на багато років вперед і повинні бути відбиті в довгострокових планах (бюджетах), де ступінь детализованности звичайно буває досить невисока. Довгострокові плани повинні являти собою свого роду рамкову конструкцію,  складеними елементами якої є короткострокові плани.

В основному на підприємствах  використовується короткострокове  планування і мають справу з плановим періодом, рівного одного року. Це порозумівається тим, що за період такої довжини, як можна припустити, відбуваються всі типові для життя підприємства події, оскільки за цей термін вирівнюються сезонні коливання кон'юнктури. За часом річний бюджет (план) можна розділити на місячні чи квартальні бюджети (плани).

Організація планування залежить від величини підприємства. На дуже дрібних підприємствах не існує поділу управлінських функцій  у власному змісті цього слова, і  керівники мають можливість самостійно вникнути в усі проблеми. На великих  підприємствах робота зі складання бюджетів (планів) повинна вироблятися децентрализованно. Адже саме на рівні підрозділів зосереджені кадри, що мають найбільший досвід в області виробництва, закупівель, реалізації, оперативного керівництва і т.д. Тому саме в підрозділах і висуваються пропозиції щодо тих дій, що було б доцільно почати в майбутньому.

Бюджети підрозділів  повинні розроблятися не изолированно друг від друга. При розрахунку, наприклад, планових показників реалізації, а значить і величини покриття необхідно знати умови виробництва і запланованих відпускних цін. Щоб забезпечити діючу систему координації, на багатьох підприємствах розробляється інструкція для складання бюджетів, у якій міститься погодинної план, а також розподіл обов'язків  і відповідальності при розрахунку бюджетних показників.

На підприємствах звичайно розрізняють дві схеми організації  робіт зі складання бюджетів (планів): по методу break-down  (униз) і по методу  build-up (нагору). По методу  break-down робота зі складання бюджетів починається “зверху”, тобто керівництво підприємства визначає мети і задачі, зокрема планові показники по прибутку. Потім ці показники в усі більш деталізованої, у міру просування на більш низькі рівні структури підприємства,  формі включаються в плани підрозділів. По методу build-up надходять навпаки. Наприклад, розрахунок показників реалізації починають окремі збутові підрозділи, і потім уже керівник відділу реалізації підприємства зводить ці показники в єдиний бюджет (план), що у наслідку може ввійти складовою частиною в загальний бюджет (план) підприємства.

Методи break-down і build-up представляють  дві протилежні тенденції. На практиці не доцільно використовувати тільки один з цих методів. Планування і  складання бюджетів являють собою  поточний процес, у якому необхідно постійно здійснювати координацію бюджетів різних підрозділів.

Розділ 2 Аналіз фінансового стану відкритого акціонерного товариства південний гірничо-збагачувальний комбінат (ВАТ „ПГЗК”)

2.1 Характеристика діяльності  ВАТ „ПГЗК”

Відкрите акціонерне товариство „Південний гірничо-збагачувальний комбінат” розташований у південній частині м. Кривого Рогу Дніпропетровської області. Комбінат почали будувати восени 1952 року. Перша черга комбінату, розрахована на видобуток 9 млн. т руди, виробництво – 4,9 млн. т концентрату за рік та 2,6 млн. т агломерату, була зведена та вступила до дії у липні 1955 року. Зараз потужність підприємства зросла більш ніж у 3,5 рази. Гірничі роботи на підприємстві ведуться на 19 горизонтах. Кар’єр має глибину 285 метрів, довжину - 2,8 км , ширину - 2,0 км.

Залізна руда видобувається  з змістом заліза: загального - 34,8%, магнетитового - 27,3%. Збагачувальна фабрика зараз виробляє концентрат, який містить більше 64,8 % заліза.

На руднику ПГЗК виробники  разом з науковцями дослідницьких інститутів випробували та впровадили велику кількість технічних нововведень, в тому числі перші вітчизняні станки вогневого та геологічного буріння, найновітніші методи маркшейдерських робіт.

На комбінаті, вперше у світовій практиці гірничого діла, впроваджене виробництво короткоповільних вибухів, під час яких сейсмічні коливання не перевищують трьох балів (при шести допустимих). Таке нововведення дозволило скоротити річну кількість вибухів у 8 разів, а кількість видобуваємої гірничої маси збільшити у 15 разів.

З 1955 до 1990 років ПГЗК був державним підприємством. У 1990 році колектив підприємства взяв на п’ять років (з 1990-го до 1994-го року включно) в оренду виробничі будівлі, споруди, обладнання, житловий фонд, об’єкти соціального призначення, зобов’язався їх утримувати за правилами технічної експлуатації, гарантуючи їх постійне оновлення.