Долгосрочное кредитование

Формирование перечня потенциальных клиентов. Основными факторами при определении критериев для выбора приоритетов в работе с клиентами являются инвестиционные потребности компаний, а также характеристики отраслей и компаний с точки зрения привлекательности для финансирования и вероятности инициирования сделок.

Таблица 11. Процесс оценки результатов работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Подход к работе с  клиентами. Целью работы является определение перечня компаний со значимым потенциалом интересных для банка сделок, а также реальной возможностью участия в них для банка. В ходе анализа должны учитываться следующие факторы:

1. Потенциальный объем бизнеса:

- объемы продаж, обеспеченные экспортной  выручкой;

- отраслевая принадлежность;

- участие на рынках капитала;

- финансовое состояние компании;

- объем возможных сделок в  предстоящие три года;

- возможности и привлекательность  перекрестных продаж.

2. Возможности банка по работе  с клиентом:

- конкурентная ситуация;

- история взаимоотношений с  клиентом (объем бизнеса по коммерческим  продуктам, объем бизнеса по  ИБ-продуктам, взаимоотношения с основными руководителями);

- структура собственности клиента;

- навыки, знания и репутация  банка в отрасли;

- способность банка предложить  продукты, отвечающие потребностям  клиентов.

В рамках данной работы необходимо использовать все источники информации о клиентах, которыми располагает банк. Список приоритетных клиентов является закрытым, то есть предполагается, что инвестиционно-банковское направление не будет работать с другими клиентами, если только не будет определено, что возможна исключительно привлекательная сделка, или у банка не образуются временно не задействованные ресурсы, которые не могут быть включены в работу с приоритетными клиентами. Список должен периодически корректироваться и обновляться. Результатом работы будет перечень предполагаемых приоритетных клиентов с описанием общего объема возможного бизнеса с каждым из них.

Разработка детального плана работы с клиентами. Для каждого приоритетного клиента определяется сотрудник инвестиционно-банковского направления, ответственный за организацию работы с данной компанией. В его задачи входит подготовка детального плана работы с клиентами.

Таблица 12. План работы с клиентами.

Базовая информация о клиенте	Юридическая и организационная  структуры, основные аффилированные компании, структура собственности, основные участия. Основные финансовые показатели (в  динамике за несколько лет). Описание бизнеса и стратегии клиента: - краткое описание отрасли и  конкурентной позиции клиента  (основные тенденции, регулирование,  конкурентная позиция, ожидаемые  изменения в конкурентной динамике, ожидаемые объем и характер  инвестиций, необходимые для успешного развития, и т.д.); - основные стратегические инициативы, предпринятые в прошлом; - цели и задачи клиента (рост, прибыльность, география и т.д.); - основные инициативы в области  использования инвестиционно-банковских продуктов и их состояние (привлечение финансирования, планы выхода на рынок и т.д.); - важные вопросы/проблемы для  клиента (изменение структуры  собственности, необходимость привлечения существенных инвестиций); - прочая важная информация
Конкурентная позиция банка и потребности клиента	Описание истории взаимоотношений  клиента с банком. Анализ проигранных сделок (если применимо). Оценка общего объема бизнеса с  клиентом (доходы для банков) и доли банка в прошлом. Ожидаемые потребности клиента. Ожидаемый общий объем бизнеса  с клиентом и доля банка (на три года вперед). Описание отношений трех наиболее сильных конкурентов с клиентом (включая их отношения с основными руководителями). Описание отношений банка с  клиентом (по продуктам и в целом)
Организация клиента и подход к  работе	Предпочтительная форма взаимодействия с банками (использование внутренних специалистов, привлечение банков, критерии и механизмы выбора, количество и характер «точек взаимодействия» и т.д.). Перечень руководителей организации  клиента, принимающих решения (позиция, ответственность, роль в процессе принятия решений, цели и задачи, включая личные, отношения с банком, отношения  с конкурентами и т.д.). В идеале необходимо перечислить основных текущих руководителей и «следующее поколение». Описание подхода к взаимодействию с каждым из основных руководителей / руководителей «следующего поколения» (частота общения, формы общения, темы и т.д.)
Ресурсы банка, выделяемые на взаимодействие с клиентом	Перечень сотрудников банка, отвечающих за взаимодействие с клиентом (включая  ИБ, корпоративный и другие бизнесы), степень участия (процент времени) и т.д. Роли и ответственность, цели по отношениям с конкретными руководителями и т.д.
Цели банка по работе с данным клиентом	Количественные показатели (объем  доходов, доля банка в бизнесе  клиента, количество предложений о  сделках, процент выигранных сделок, количество сделок, которые прошли без участия банка). Отношения с руководителями (количество встреч с руководителями, темы для  обсуждения)
Планирование конкретных сделок	Описание возможных сделок, их состояния. Конкретные шаги по реализации (встречи, темы для обсуждения, участники, желаемые результаты и т.д.)

 

Выявление приоритетов и оценка эффективности работы с клиентами. План работы с клиентами служит основой для постоянного процесса мониторинга работы с клиентами и уточнения ее приоритетов и целей. Предполагаются два этапа подобной работы:

- текущий мониторинг. Ответственный за работу с клиентами сотрудник представляет текущие результаты работы и согласовывает с руководителем ИБ-направления следующие шаги и приоритеты. На данном этапе также контролируется исполнение планов работы с клиентом и при необходимости проводится их корректировка;

- ежегодная оценка эффективности работы с клиентами. В рамках этой процедуры производятся сопоставление достигнутых результатов с плановыми и планирование дальнейшей работы с клиентом. Важной отличительной особенностью является вовлечение в процесс оценки клиентов (организация встреч для обсуждения результатов взаимодействия в течение года).

По итогам мониторинга проводятся оценка результатов деятельности соответствующих  сотрудников и планирование результатов  работы всего направления на следующий  год.

Анализ и корректировка работы с клиентами. Как неоднократно упоминалось выше, успех ИБ-направления будет зависеть от создания эффективной организации и навыков активной работы по инициированию сделок. Таким образом, в рамках банка создаются две организации продаж: для инвестиционно-банковских продуктов и для продуктов коммерческого банка. Ниже описаны необходимые механизмы координации их деятельности по четырем направлениям: распределение полномочий по продуктам, подход к работе с различными категориями клиентов, передача друг другу информации о возможных сделках, общие системы информации о клиентах.

Распределение полномочий по продуктам между ИБ-направлением и другими подразделениями банка. Особенно важно обеспечить координацию между различными клиентскими подразделениями банка.

Основными продуктами инвестиционно-банковского направления на первоначальных этапах его развития являются продукты структурированного финансирования (проектное финансирование, синдицированное кредитование, лизинг и т.д.).

Поскольку данные продукты являются относительно более сложными и требуют  большего времени на проработку и  организацию, чем продукты коммерческого  банка, в интересах повышения  эффективности деятельности банка  в целом необходимо обеспечить, чтобы  подобные сделки велись соответствующим  специализированным подразделением банка. В частности, с учетом того, что  на сегодняшний день банки предлагают клиентам кредитные продукты различной  сложности, необходимо четкое распределение  полномочий по продуктам с элементами кредитования.

К компетенции инвестиционно-банковского направления (т.е. сделки передаются и ведутся, даже если они были инициированы другими подразделениями банка) относятся сделки с использованием кредитных продуктов, соответствующие следующим критериям:

- денежный лимит сделки;

- или одно из следующих условий:

- синдикация части сделки другим финансовым институтам;

- использование лизинговых продуктов;

- решающая роль экономики финансируемого проекта, а не финансового состояния клиента в целом в обеспечении финансовых потоков сделки, включая все сделки с ограниченным регрессом по отношению к спонсорам.

Данные критерии должны периодически пересматриваться и корректироваться с учетом практики работы банка.

Координация работы по привлечению клиентов. Координация работы по привлечению клиентов между инвестиционно-банковским и корпоративным направлениями необходима для обеспечения наиболее эффективного взаимодействия банка со своими клиентами.

Следует дифференцировать форму координации  в зависимости от степени приоритетности клиентов для обоих бизнесов банка. В этих целях руководителями инвестиционно-банковского и корпоративного направлений формируются перечни трех категорий клиентов:

- взаимно приоритетные (т.е. входящие  в перечень 20 наиболее приоритетных  клиентов);

- взаимно важные (т.е. входящие  в перечень 100 наиболее приоритетных  клиентов);

- прочие клиенты.

Перечень формируется один раз  в год в рамках планирования работы с клиентами и периодически обновляется (по мере необходимости или раз  в квартал).

В отношении взаимно приоритетных клиентов (не более 20) предполагается совместная разработка клиентов, включающая в себя:

- подготовку совместных планов  по работе с клиентами (один  раз в год, периодически пересматриваются);

- совместные встречи с клиентами  (одно обязательное совместное  посещение клиента как минимум  один раз в квартал, информирование  друг друга обо всех встречах с клиентом и предоставление возможности участвовать в них в случае необходимости);

- ведение «зеркальной» документации  по работе с клиентами. Соответствующие  клиентские менеджеры инвестиционно-банковского и корпоративного направлений в обязательном порядке направляют друг другу копии всех документов, связанных с работой с данными клиентами, включая отчеты о контактах с клиентами. Раз в два месяца производится сверка «зеркальных» клиентских досье для обеспечения их полноты.

Ответственность за организацию совместной работы с клиентами возлагается  на руководителей инвестиционно-банковского и корпоративного направлений и клиентских менеджеров, закрепленных за соответствующими клиентами. При этом клиентские менеджеры несут административную ответственность за выполнение требований по совместной разработке клиентов.

В отношении взаимно важных клиентов (не более 80) координация деятельности инвестиционно-банковского и корпоративного направлений проводится по мере необходимости, в частности:

- клиентские менеджеры инвестиционно-банковского и корпоративного направлений имеют возможность запрашивать планы работы с клиентами и клиентские досье по мере необходимости;

- по итогам каждого контакта  с клиентом (встречи, содержательные  телефонные разговоры) подготавливается  соответствующий отчет, копия  которого направляется соответственно  клиентскому менеджеру инвестиционно-банковского или корпоративного направления;

- клиентские менеджеры инвестиционно-банковского и корпоративного направлений обязаны оказывать друг другу содействие при организации встреч с клиентами. При этом нет необходимости в совместном посещении клиентов.

Как и в случае с взаимно приоритетными  клиентами, ответственность за организацию  совместной работы с клиентами лежит  на руководителях инвестиционно-банковского и корпоративного направлений и клиентских менеджерах, закрепленных за соответствующими клиентами.

В отношении прочих клиентов необходимости в какой-либо координации работы между инвестиционно-банковским и корпоративным направлениями нет.

Обмен информацией о возможных сделках. В целях обеспечения эффективного обмена информацией и стимулирования перекрестных продаж между инвестиционно-банковским и корпоративным направлениями следует применить систему премирования клиентских менеджеров за передачу информации о возможных сделках другим подразделениям банка. При этом должен предусматриваться дифференцированный подход к различным категориям клиентов:

- для взаимно приоритетных клиентов обмен информацией о возможных сделках является обязательным. Клиентский менеджер, предоставивший информацию о сделке, премируется даже в случае, если сделка была в итоге проиграна банком. Клиентский менеджер не премируется, если сделка не была в итоге реализована клиентом вообще;

- для всех остальных клиентов, включая взаимно важных, обмен информацией о сделках не является обязательным. Предоставивший информацию о сделке клиентский менеджер премируется, только если сделка реализуется банком.