Основные положения программы финансового оздоровления организации

     - выделение объектов социально-культурной  сферы и жилищно-коммунального  хозяйства на самостоятельный  баланс;

     - продажа, сдача в залог неиспользуемой  части имущества;

     - консервация недействующего и  неиспользуемого оборудования и объектов.

2. Реструктуризация системы управления:

     - смена руководящего состава;

     - оптимизация персонала;

     - переподготовка кадров;

     - реорганизация системы управления;

     - выделение отдельных производств  в самостоятельные бизнес-единицы;

     - создание или вхождение в вертикально-интегрируемые структуры – ФПГ, холдинги. 

3. Интенсификация производства:

     - повышение уровня использования  производственной мощности;

     - внедрение прогрессивных технологий.

4. Формирование финансовых источников:

     - создание благоприятного инвестиционного имиджа;

     - востребование дебиторской задолженности;

     - эмиссия акций.

5. Упорядочение задолженности организации на основе:

     - реструктурирование задолженности  перед бюджетом, внебюджетными фондами;

     - пересмотра договорных обязательств  с кредиторами;

     - заключение соглашений об отступном;

     - конверсия долгов путем преобразования  краткосрочных задолженностей в  долгосрочные.

      Ещё раз обозначим главные проблемы предприятия: рост финансовой зависимости  от долгосрочных кредиторов, значительная доля дебиторской задолженности в структуре актива баланса, отвлекающая средства из оборота, неэффективное использование материальных ресурсов, а также недостаток собственного оборотного капитала для финансирования имущества предприятия, вызванное противоречивой политикой управления активами. 

     Таким образом, в целях финансового  оздоровления ОАО «Авиакомпания  «ЮТэйр» целесообразно применить  мероприятия, касающиеся увеличения объема продаж, управления кредиторской и  дебиторской задолженностью, долгосрочными  обязательствами, минимизация затрат на выпуск, снижение постоянных расходов, оптимизация структуры актива и обеспечение деятельности предприятия собственным оборотным капиталом.

            Меры по финансовому  оздоровлению компании целесообразно  сгруппировать следующим образом:²⁰

I. Улучшение финансовых результатов

     1. Изменение номенклатуры услуг  на более «молодую» и прибыльную.

     2. Увеличение объема продаж.

     3. Оптимизация «цепочки» поставщиков.

     4. Снижение доли постоянных статей  расходов.

     5. Достижение лучших условий (по  ценам) от поставщиков.

     6. Достижение лучших условий по  обслуживанию существующих банковских  долгов.

II. Прогнозирование и управление денежными потоками:

     1. Сокращение сроков оплаты по  новым договорам продаж услуг.

     2. Увеличение сроков оплаты поставщикам  сырья, материалов и услуг. Управление уровнем кредиторской задолженности в пределах, допустимых по условиям контрактов.

     3. Оптимизация программы капитальных  вложений с точки зрения срочности  и размеров отдельных ее статей.

     4. Высвобождение денежных средств  за счет сокращения и управления уровнем дебиторской задолженности.

III. Улучшение структуры баланса компании

     1. Управление коэффициентами ликвидности.

     2. Списание безнадежных долгов  и управление кредитными рисками.

     3. Оптимизация структуры существующей  кредиторской задолженности с целью возможного сокращения доли краткосрочной задолженности и улучшения условий по обеспечению имеющихся и будущих долгов.

     Эффект  от таких преобразований тем выше, чем оперативнее действует руководство  компании и чем больше направлений, по которым эти преобразования проводятся.

            Последовательно рассмотрим содержание предложенных процедур.

1. Улучшение финансовых результатов подразумевает:

1. Целесообразно применить ряд маркетинговых приемов, акцентировав внимание клиента на более выгодных предложениях компании в сфере услуг бизнесс-класса и класса люкс по сравнению с конкурентами.

2. Рынок пассажирских авиаперевозок, который начал постепенно стабилизироваться после терактов в США, атипичной пневмонии и войны в Ираке, снова столкнулся с угрозой - растущими ценами на топливо. Эта проблема, наряду с обострением конкуренции на рынке пассажирских авиаперевозок России, ставит перед менеджментом авиакомпаний более сложные задачи по сохранению объёмов перевозок пассажиров.

     Сегодня  потребности рынка пассажирских авиаперевозок диктуют необходимость самых серьёзных изменений в стратегиях привлечения клиентов авиакомпаний. Традиционные меры уже не способны обеспечить тот объём спроса на услуги авиакомпании, с которыми они могли существовать последние годы. В качестве товара, предлагаемого авиакомпаниями на рынке, выступает продукция, создаваемая ими в процессе воздушной перевозки пассажиров и грузов. Именно она является основным предметом купли-продажи. Наряду с этим, авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих транспортному процессу. Здесь речь идет не о самом перемещении как таковом, а об удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных с перемещением, которые, однако, могут представлять большой интерес для потребителя. Объем этих услуг достаточно велик и должен приниматься в расчет при оценке потенциального спроса на рынке.²¹

     Целесообразно ввести стимулирование сбыта путем  предложения скидок постоянным клиентам, как это делается на западе. Особенное  распространение данный маркетинговый прием получает в направлении обслуживания бизнесс-класса, как крупных фирм, так и отдельных людей.

     К тому же очень перспективно одно из новых направлений в стимулировании сбыта – перекрестные продажи. (На языке маркетологов называются кросс-маркетингом (cross-marketing). ²²

     Суть  технологии кросс-маркетинга сводится к тому, что каждый клиент компании А - это одновременно потенциальный  потребитель товаров или услуг  компании Б. И если компания Б предложит  свои товары в местах, где скапливаются клиенты компании А, то велика вероятность того, что эффективность продаж обеих компаний возрастет к их взаимному удовольствию. Как правило, речь идет о смежных (сопутствующих) товарах или услугах.

     На  Западе кросс-маркетинг начал широко применяться десятки лет назад. По всему миру широко распространено подобное сотрудничество авиаперевозчиков. Например, "Аэрофлот - Российские авиалинии" сегодня продает билеты на рейсы более чем 200 авиакомпаний. За каждый проданный чужой билет "Аэрофлот" получает комиссионные. Возможно перенять столь прибыльную практику, соблюдая баланс интересов своих и партнерских.²³

     Классический  пример эффективного кросс-маркетинга - альянсы авиакомпаний с гостиницами. В данном случае речь идет не о комиссионных, а о предоставлении взаимных скидок. Гостиницы американской сети Starwood Hotels & Resorts Worldwide Inc. (в которую входит этот отель) и Lufthansa Airlines таким образом сотрудничают во всем мире. Заключение подобных договоров также увеличит прибыль компании.

     3. Основным товаром, получаемым от поставщиков, является авиационное топливо. Возможно сокращение цепочки поставщиков, увеличение объема единовременной закупки.

     4. Снижение постоянных расходов необходимо, т.к. их рост в рассматриваемом периоде не объективен. При распределении расходов на постоянные и переменные, предполагалось, что в состав постоянных затрат входит половина прочих затрат предприятия согласно форме отчетности №5, среди которых в наибольший вес принадлежит общехозяйственным и командировочным расходам. Путем жесткого контроля за выделяемыми средствами планируется достигнуть сокращения прочих затрат на 15% от текущего уровня.

     5. Неконтролируемый рост цен на авиатопливо ставит под угрозу прибыльность компании. Необходимо максимально оградиться от негативной динамики топливного рынка, предусмотрев в договорах порядок пересмотра цены поставки, максимально удобный для авиакомпании.

     6. Компания привлекла значительный долгосрочный капитал для своего развития, причем стоимость привлеченного капитала высока. Целесообразно регулярно пересматривать условия кредитного договора и оптимизировать порядок выплаты процентов по нему.

II. Прогнозирование и управление денежными потоками:

     1. По новым договорам необходимо  предусмотреть более жесткие  условия оплаты, возможно рассмотрение предоплаты для ряда крупных клиентов.

     2. Целесообразно предусмотреть рассрочку  оплаты по договорам поставки  топлива. Предположим замедление  оборачиваемости кредиторской задолженности  (12,5 дней).

     3. В последние годы в России  наметилась устойчивая тенденция роста авиаперевозок. По оценкам ГосНИИ гражданской авиации, объем пассажирских перевозок в нашей стране к 2010 году увеличится с 60% (пессимистический сценарий) до 100% (умеренно оптимистический сценарий) по сравнению с 2002 годом. Минтранс беспокоит тот факт, что этот рост совпал с нарастающими темпами списания отечественных самолетов.²⁴ Данная проблема существует и в анализируемой компании. Решением является смена летного парка авиакомпании. Как наиболее выгодный вариант рассматривается приобретение французских самолетов, АТР-42. (данный самолет гораздо комфортнее, в салоне практически не слышно шума, очень удобные кресла. Стоимость одного такого судна составила около 4 млн. долларов, это в два раза дешевле российских аналогов. Но и это не главный козырь АТР-42. При таком же числе пассажиров, как и у АН-24 (около 60 кресел), француз имеет крейсерскую скорость 450 километров в час и расходует около 480 килограммов керосина на 1 час полета, что примерно на треть меньше российских аналогов)²⁵. Предполагается приобретение 4-х самолетов данного типа. Норма амортизации 3,5%. Стратегической задачей должно стать постепенное полное переоборудование парка воздушных судов.

     4. Сокращение срока оборачиваемости  дебиторской задолженности поможет  высвободить средства из оборота. Более жесткие меры контроля уровня данной задолженности приведут к уменьшению срока ее оборачиваемости на 43,8 дня.

III. Улучшение структуры баланса компании

     1. Целесообразно добиться следующих  показателей ликвидности: коэффициент  мгновенной ликвидности должен быть увеличен в связи со спецификой деятельности компании. Его значение находится на уровне 0,2. Коэффициент критической ликвидности необходимо контролировать в пределах нормативных значений, не допуская чрезмерной величины дебиторской задолженности. Коэффициент текущей ликвидности не ниже уровня предыдущего года.

     2. Необходимо пересмотреть безнадежные  к взысканию долги и отказать  работать с ненадежными крупными  клиентами.

     3. Оптимизация структуры существующей  кредиторской задолженности с  целью возможного сокращения доли краткосрочной задолженности и улучшения условий по обеспечению имеющихся и будущих долгов необходимо. Преодолеть финансовую зависимость предприятию не удастся в краткосрочном периоде, однако стратегической целью должно стать сокращение доли заемного капитала в составе источников формирования имущества. При этом следует добиться компромисса между опасностью привлечения новых долгосрочных средств и необходимостью обновлять основные средства в соответствии с отраслевыми и мировыми стандартами. Необходимо повышение мобильности активов предприятия.