Конфликтология

     Различия  в манере поведения  и жизненном опыте. Исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

а) устойчивые к конфликтам;

б) удерживающиеся от конфликтов;

в) конфликтные.

Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению некоторых исследователей, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать основные усилия лишь к десятой части персонала — трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди «трудных» выделяют пять типов возмутителей спокойствия.

     Агрессивные. Подразделяются на три подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят, — агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда они нередко становятся «ручными». Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них — это потребовать подробно объяснить, что он подразумевает под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он «взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой».

Взрывники — типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление, будто их сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть накопившиеся эмоции.

     Жалобщики. Эти типы так красочно описывают свои «беды», что слушатель нередко начинает им сочувствовать. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, — это рассказать об их жалобах своими словами, дать им понять, что их переживание замечено.

     Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.

     Безответственные. В какой-то степени, это тревожные личности, однако тревога порождает у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.

     Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что у окружающих может возникнуть чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко признают свои ошибки.

     Отсутствие  уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

     Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

     Следовательно, необходимыми признаками конфликта является наличие противоречивых целей, направлений движения или намерений и наличие конфликтующих сторон, то есть субъектов, способных к деятельности, а не просто к поведению.

     Собственно  конфликтная деятельность состоит в таком  преобразовании среды (воздействии на нее), которое позволяет одной из конфликтующих сторон достичь своей цели или двигаться в избранном ею направлении.

     1.3. Типы конфликтов 

     В социальной психологии существует многовариантная  типология конфликта в зависимости от критериев, которые берутся за основу. Можно выделить две формы конфликтов, повседневно возникающих на рабочих местах.

     Существенный  конфликт — это фундаментальное разногласие в отношении целей или поставленных задач, а также средств их достижения. Спор с начальником по поводу плана дальнейших действий, например, стратегии маркетинга для нового продукта, является примером существенного конфликта. Когда люди день за днем работают вместе, совершенно естественно, что у них возникают различные точки зрения по поводу широкого спектра принципиальных рабочих вопросов. Иногда возникают разногласия по поводу групповых или организационных целей, размещения ресурсов, распределения вознаграждений, политики и процедур, а также назначений на работу. Перед большинством менеджеров каждый день встает задача успешно справиться с этими конфликтами.

     Эмоциональный конфликт подразумевает межличностные проблемы, проистекающие из чувств гнева, недоверия, неприязни, страха, негодования и тому подобное. Такой конфликт представляет собой «столкновение характеров». На эмоциональные конфликты расходуется энергия людей; они отвлекают их от важных рабочих задач. Эмоциональные конфликты могут возникать в самых разнообразных ситуациях, в отношениях как между коллегами, так и между начальником и подчиненными. Последний тип конфликтов, возможно, является самым тяжелым организационным конфликтом для человека, переживающего его. К сожалению, жесткая конкуренция в современном мире бизнеса, акцент на уменьшении размера предприятий и их реструктурировании порождают все больше ситуаций, в которых решения «крутого» босса могут создать эмоциональные конфликты.

     Говоря  об уровнях конфликтов, необходимо отметить, что люди на работе могут испытывать межличностный конфликт или сталкиваться с конфликтами на межгрупповом или межорганизационном уровнях.

     Внутриличностные  конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Конфликт типа «приближение-приближение» имеет место в тех случаях, когда человек должен делать выбор между двумя позитивными и в равной степени привлекательными альтернативами. Примером может послужить выбор между получением более высокой должности в своей организации или новой работой в другой фирме. Конфликт типа «избегание-избегание» наблюдается тогда, когда человек должен выбирать между двумя негативными и в равной степени непривлекательными альтернативами. Примером может послужить ситуация, когда человек должен или согласиться вопреки собственному желанию с переводом на работу в другой город, или уйти с работы. Конфликт типа «приближение-избегание» имеет место в тех случаях, когда человек должен решиться на что-то, что влечет за собой и позитивные, и негативные последствия. Примером может послужить предложение более высокооплачиваемой работы, сопряженной с большими затратами личного времени.

     Межличностный конфликт происходит между двумя и более индивидами, находящимися в оппозиции друг к другу. Он может быть существенным, эмоциональным или тем и другим одновременно. Два человека, ожесточенно спорящие друг с другом по поводу пользы приема на работу соискателя, — это пример существенного межличностного конфликта. Два человека, испытывающие постоянные разногласия по поводу того, какую одежду следует носить на работе, — это иллюстрация эмоционального межличностного конфликта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей.

     Конфликт  между личностью  и группой может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

     Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта — конфликт между профсоюзом и администрацией.

     Межорганизационные  конфликты лучше всего рассматривать с точки зрения конкуренции и соперничества, характеризующих деятельность фирм на одном и том же рынке. Но межорганизационный конфликт может быть гораздо глубже, чем конкуренция на рынке. К примеру, разногласия между профсоюзами и организациями, принимающими на работу их членов; между правительственными учреждениями и организациями, состоящими под их надзором; между производителями и теми, кто поставляет им сырье.

     1.4. Классификация конфликтов 

     Классификация конфликтов зависит от ряда факторов: способа их разрешения, природы возникновения, последствий для участников, степени выраженности, количества участников.

     Антагонистические конфликты представляют собой разрешение противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.

     Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия. Например, заводу-изготовителю поставщик не доставляет заказанное изделие в назначенный срок из-за отсутствия средств у последнего на транспортировку груза. Завод вправе требовать выполнения графика поставок, но у смежника изменились условия. Возможно, при взаимной заинтересованности, достичь компромисса: изменить график поставки, помочь с кредитом, вступить в переговоры.

     По  направленности конфликты делятся  на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия участников конфликта: начальник-подчиненный, вышестоящая организация-предприятие, малое предприятие- учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики-потребители.

     Открытые  конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, «военные» столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими.

     При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные, которые в среднем составляют 70-80-% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как он оказывается как бы «связанным по рукам» и его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует, и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные, горизонтальные открытые межгрупповые и тому подобное.

     Конфликты различают и по их значению для  организации, и по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

     Функциональный, или конструктивный, конфликт ведет к положительным последствиям для индивидов, группы или организации. Что касается положительной стороны, то конфликт способен выявить наличие проблемы, и это делает возможным ее решение. Благодаря конфликту все возможные решения проблемы могут подвергнуться тщательному рассмотрению, а также повторной ревизии, гарантирующей точность выполнения намеченного плана. Конфликт может увеличить объем информации, использующейся для принятия решения. Более того, он предлагает новые возможности для творческого выполнения работы индивидом, группой людей или всей организацией в целом. Конечно, эффективный менеджер в состоянии способствовать возникновению конструктивного конфликта в ситуациях, когда чувство удовлетворенности существующим положением дел тормозит необходимые перемены и эволюцию.

Рис. 1. Влияние конфликта на производительность 

     Дисфункциональный, или деструктивный, конфликт ведет к потерям на уровнеиндивида, группы или организации. На него впустую расходуется энергия, он нарушает сплоченность группы, порождает вражду между людьми и создает общую негативную обстановку на работе. Это происходит, например, тогда, когда два сотрудника не в состоянии работать бок о бок из-за межличностных различий (деструктивный эмоциональный конфликт) или когда не в состоянии действовать из-за того, что не могут прийти к согласию по поводу целей своей группы (деструктивный существенный конфликт). Деструктивные конфликты такого типа могут снизить продуктивность работы и чувство удовлетворенности от выполнения работы, способствовать увеличению прогулов и текучести кадров.