Конфликтология

     С начала 1990-х годов стресс на работе одной из наиболее актуальных производственных проблем, связанных со здоровьем. По мере возрастания серьезности этой проблемы основной задачей индустриально-организационных психологов становится создание «здоровых» рабочих мест. Возможные варианты решения того, как устранить негативные последствия связанного с работой стресса:

     Во-первых, можно уменьшить интенсивность  и количество стрессоров в производственной среде. Это метод, который в наибольшей степени поможет максимальному числу работников внедрить в организациях совсем не сложно. Многие производственные стрессоры порождаются теми решениями, которые принимаются в отношении подбора и размещения кадров, обучения, планирования работы и создания определенных условий труда. В эти решения можно внести коррективы, которые уменьшат стресс.

     Во-вторых, можно предпринять какие-то действия по изменению оценки ситуации людьми, столкнувшимися со стрессом. К примеру, реорганизация производства может быть сильным стрессором, но этот стресс в значительной мере обусловлен страхом перед неизвестностью. Если заранее предупредить работников, а также максимально подробно объяснить, каким образом их затронут грядущие изменения, такие действия могут устранить или уменьшить их страх. Можно также воспользоваться программами поддержки работников, которые делают доступными для них книги, курсы или консультации, чтобы помочь людям научиться оценивать потенциально стрессовые ситуации более объективно.

     В-третьих, можно предпринять какие-то меры по повышению способности людей эффективно справляться с последствиями стресса. Это наиболее распространенный подход — именно тот, о котором большинство людей думает в первую очередь, когда слышит слова «борьба со стрессом».

     Опыт  зарубежных стран показывает, что  принятие на себя ответственности за стресс сотрудника — не только этический вопрос, но и хороший бизнес. Вот несколько примеров:

     1. Все больше и больше компаний  предлагают программы по уходу  за детьми, чтобы снизить стресс, связанный с длительным отсутствием родительского надзора за детьми по причине работы. Работникам одного из американских банков могут обеспечить двадцать дней бесплатного присмотра за ребенком в год. Анализ показал, что в 1996 году это сэкономило банку 825 000 долларов. Настоящая экономия стала возможной по причине того, что родителям не приходилось пропускать работу из-за необходимости беспокоиться о состоянии ребенка в рабочее время. Это позволяло им лучше сконцентрироваться на задании, они также стали меньше болеть из-за снижения стресса, вызванного беспокойством за благополучие ребенка.

     2. Преимущества физкультурных программ  находят прямое отражение в  сотнях тысяч рублей, выплачиваемых ежегодно в виде страховых взносов и в качестве оплате по больничным листам. Эти деньги организации могут экономить, когда их работники начинают регулярно выполнять физические упражнения и/или сбрасывать вес. Если они бросают при этом курить (не столь уж редкий побочный эффект при регулярных занятиях физкультурой), экономия становится еще большей.

     В описываемой в настоящей работе организации со стороны руководства  осуществляются различные мероприятия  по снижению уровня стресса у работников.  

     3.2. Отношения между  руководителем и  подчиненными 

     По  статистике, наиболее конфликтным звеном являются отношения «непосредственный руководитель — подчиненный»: на него приходится более 53 % конфликтов. Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных актуальна для науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене «руководитель — подчиненный», то есть от конфликтов «по вертикали».

     Среди причин конфликтности отношений  руководителя и подчиненного выделяют объективные и субъективные.

     К объективным причинам таких конфликтов относят следующие.

     Субординационный  характер отношений. Существует противоречие между функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной) сторонами отношений руководителя и подчиненного, что порождает конфликты.

     Деятельность  в системе «человек — человек» конфликтогенна по своей природе. Большая часть конфликтов «по вертикали» детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений (около 96 % конфликтов между руководителями и подчиненными). Частота возникновения конфликтов по вертикали связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов.

     Разбалансированность  рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимноуравновешены.

     Рассогласованность  связей между рабочими местами в организации.

     Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.

     Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

     Среди субъективных причин таких конфликтов обычно выделяют управленческие и личностные.

     Управленческие  причины: неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звеньев; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

     Личностные  причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненным и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т. д.).

    Практика  показывает, что бесконфликтному  взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия: психологический отбор специалистов в организацию; стимулирование мотивации к добросовестному труду; справедливость и гласность в организации деятельности; учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение; своевременное информирование людей по важным для них вопросам; организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»; оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста и другое.

  В целях правильного построения взаимоотношений  с подчиненными, грамотной организации управленческой деятельности, а также предупреждения конфликтов «по вертикали» целесообразно руководствоваться следующими правилами:

• ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного;
• обеспечьте выполнение задачи всем необходимым;
• приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованны в правовом отношении — не ущемляйте человеческое достоинство;
• текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов;
• не спешите с однозначной негативной оценкой результатов деятельности подчиненного;
• достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников;
• не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного; проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на немедленные положительные результаты;
• критикуйте после того, как похвалите, оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности, указывайте при этом возможные пути исправления ошибок и просчетов. Критическую оценку подчиненного не переносите на всю социальную группу, к которой он принадлежит;
• избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Резкая оценка настраивает на возможное противодействие;
• не делайте подчиненных козлами отпущения своих управленческих ошибок;
• будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным;
• всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными;
• не превращайте подчиненных в громоотвод ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством;
• реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Это может дать хорошие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше проблем;
• уважайте права подчиненных.

     Рекомендации  руководителю по конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными:

• учитывать заинтересованность подчиненного в том решении конфликта, которое предлагает руководитель. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности позиции до предложения определенных уступок;
• аргументировать свои требования в конфликте, подкреплять их правовыми нормами;
• совершенствовать умение слушать подчиненных в конфликте как возможность
• получить необходимую информации. Отсутствие такого умения серьезно затрудняет разрешение конфликта;
• изучать состояние и характер забот подчиненного, упорядочить его деятельность;
• избегать отсутствия стремления идти на эскалацию конфликта с подчиненным, так как это ухудшает взаимоотношения в коллективе;
• избегать повышения голоса в конфликтном диалоге с подчиненным, так как это не лучший аргумент. Грубость является признаком того, что руководитель не способен владеть ситуацией и собой;
• повышать культуру общения. В частности, учитывать, что переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного, дает ему моральное право ответить тем же;
• стремиться к демонстрации спокойствия в осуществлении необходимых действий, опираться на должностной статус, что усиливает в глазах подчиненного справедливость требований начальника;
• использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия;
• умело использовать должностное положение, не озлобляя подчиненного, не делая его неуступчивым, не затруднять этим разрешение конфликта;
• не затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительность конфликта чревата взаимными обидами и потерей преимущества правого, возрастанием вероятности победы подчиненного и уменьшения такой вероятности для руководителя;
• быть готовым при необходимости идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда правота руководителя вовсе не очевидна или он предвидит нежелательные последствия как для себя, так и для других;
• при осознании собственной неправоты в конфликте лучше его не затягивать и уступить подчиненному, найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным;
• учитывать то, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководитель. Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения;
• помнить о том, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель и упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

     Далее следует привести некоторые основные рекомендации подчиненному по разрешению конфликтов с руководителем:

• не спешите противодействовать руководителю в конфликте;
• будучи правым старайтесь не уступать в главном;
• предлагайте несколько вариантов решений, не настаивайте на одном, принципиальном;
• не переходите на оскорбления и резкие выражения;
• используйте слабые места в позиции руководителя;
• если Вы правы, то обосновывать свою позицию руководителю лучше «один на один»;
• будучи неправым, лучше уступить сразу в главном;
• изучайте индивидуально-психологические особенности своего руководителя;
• не предлагайте решений, диаметрально противоположных предложениям руководителя;
• учитывайте, что чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее решать конфликт с ним.
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

     Таким образом, убеждение многих руководителей  в том, что конфликты в производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет тем лучше, чем меньше конфликтов в организации, имеет под собой лишь эмоциональные основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека.

     Управление  конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно.

     Изменить  отношение к конфликтам практически  означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход. Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразить наше мышление и помочь найти приемлемое решение.