Конфликтология

 

     1.5. Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта 

     Функциональные  последствия конфликта

1. Проблема  может быть решена таким путем,  который приемлем для всех  сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором. Это поможет устранить конфликт или сведет к минимуму трудности в его разрешении.

2. Стороны  будут больше расположены к  сотрудничеству, а не к антагонизму  в будущих ситуациях, чреватых конфликтами.

3. Конфликт  может уменьшить возможности  синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника. Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

4. Через  конфликт члены группы могут  проработать возможные проблемы  в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

     Дисфункциональные последствия конфликта

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая  степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная  преданность своей группе и  больше непродуктивной конкуренции  с другими группами.

4. Представление  о другой стороне как о «враге»;  представление о своих целях  как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных.

5. Сворачивание  взаимодействия и общения между  конфликтующими сторонами.

6. Увеличение  враждебности между конфликтующими  сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение  акцента: придание большего значения  «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

     Правильное  урегулирование конфликта ведет  к функциональным последствиям, а  если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, то есть условия, мешающие достижению целей.

 

     Раздел  2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ 
 

Управление  конфликтами — это целенаправленное действие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения участников конфликта. 

2.1. Стадии конфликта 

Существует  множество способов изучения конфликта, но в любом случае важной целью является достижение стадии истинного разрешения конфликта — ситуации, при которой устраняются глубинные причины конкретного деструктивного конфликта. Этот процесс начинается с ясного понимания причин и определения эволюционной стадии конфликта. Большинство конфликтов в своем развитии проходит стадии, показанные на рис 2. 

 

Рис. 2. Стадии конфликта 

     Предпосылки конфликта создают условия высокой  вероятности его возникновения. Когда эти предпосылки становятся основой для существенного или эмоционального конфликта между людьми или группами, наступает стадия воспринимаемого конфликта. Конечно, восприятие может отмечаться лишь у одной из конфликтующих сторон. Очень важно разграничить воспринимаемый и ощущаемый конфликты.

     Когда ощущается конфликт, человек испытывает напряжение, толкающее его предпринимать действия, направленные на уменьшение дискомфорта. Для того чтобы разрешить конфликт, все стороны должны и воспринимать его, и ощущать потребность сделать что-нибудь.

     Когда конфликт открыто выражается в поведении  людей, говорят о проявлении конфликта. Состояние проявленного конфликта можно разрешить, устранив или откорректировав его предпосылки. Конфликт может быть также подавлен. Подавление никоим образом не затрагивает предпосылок конфликта; контролируются лишь проявления конфликтного поведения. Например, одна или обе конфликтующие стороны могут предпочесть игнорировать конфликт в процессе ведения дел друг с другом.

     Подавление  представляет собой способ поверхностного и часто временного разрешения конфликта. На самом деле, как мы уже отмечали, нерешенные и подавленные конфликты попадают в эту категорию. Они могут тлеть и порождать конфликты по тем же вопросам в дальнейшем. Однако если говорить о краткосрочном периоде, и те и другие могут стать лучшим, чего может добиться менеджер, до тех пор, пока не удастся изменить предпосылки конфликта. Нерешенные существенные конфликты могут привести к постоянному эмоциональному дискомфорту и перерастанию в деструктивный эмоциональный конфликт между людьми.

     Напротив, окончательно разрешенные конфликты  способны создать условия, снижающие вероятность возникновения конфликтов в дальнейшем и облегчающие способы их

решения. 

     2.2. Методы разрешения конфликтов 

     Среди управляющих воздействий по отношению  к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Поэтому очень важно уметь выходить из конфликта. Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для

разрешения  конфликта необходимо изменение  самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу. Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий. 

 

     

     2.1.1. Косвенные методы управления конфликтом 

     Косвенные методы управления конфликтом характеризуются  тем, что исключают прямое взаимодействие с личностью. Это методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и так далее.

     Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила.

     Уменьшение  взаимозависимости. Когда возникает производственный конфликт, менеджеры могут попытаться отрегулировать степень взаимозависимости индивидов или рабочих подразделений. Одним из простейших способов является разъединение, которое направлено на прекращение или уменьшение частоты контактов между конфликтующими сторонами. В некоторых случаях можно изменить выполняемое задание таким образом, чтобы уменьшить количество координирующих моментов. Конфликтующие подразделения можно разделить и каждому из них дать отдельный доступ к ценным ресурсам. Хотя разъединение и может уменьшить напряженность конфликта, оно может также привести и к дублированию усилий, и к нерациональному размещению ценных ресурсов.

     Второй  метод — это создание буфера; его можно использовать в тех случаях, когда вводимыми ресурсами одной группы является конечная продукция другой. Классическая техника создания буфера предусматривает накапливание товарно-материальных запасов, или буфера, между двумя группами в такой мере, чтобы любой избыток или недостаток конечной продукции поглощался этой прослойкой и не оказывал непосредственного воздействия на конфликтующую группу. Хотя эта техника существенно уменьшает конфликт, ее широкому внедрению мешает то, что она увеличивает стоимость товарно-материальных запасов. Это вступает в противоречие с принципом доставки «точно вовремя», которую сегодня оперативное руководство оценивает столь высоко.

     Обращение к общим целям. Обращение к общим целям позволяет сосредоточить внимание потенциально конфликтующих сторон на достижении результата, в равной степени желанного для обеих сторон. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.

     Ссылки  на иерархию. Ссылки на иерархию позволяют использовать для разрешения конфликта цепь инстанций. В этом случае решения проблемы просто передаются вверх по служебной лестнице старшим менеджерам. Хотя ссылка на иерархию может оказать ключевое воздействие в каком-то конкретном случае, этот способ также имеет свои ограничения. Если конфликт имеет тяжелый и повторяющийся характер, постоянное использование ссылок на иерархию может не привести к окончательному разрешению конфликта. Менеджеры, далекие от реалий повседневной деятельности, могут не суметь распознать истинные причины конфликта, и предлагаемое решение может оказаться поверхностным. Администраторы, занятые своими делами, склонны считать большинство конфликтов результатом плохих межличностных отношений и слишком поспешно заменять людей с «личностными» проблемами.

     Изменение мифов и сценариев. В некоторых ситуациях удается справиться с конфликтом при помощи сценария, или рутинного поведения, которое становится частью организационной культуры. Сценарии становятся ритуалами, которые позволяют конфликтующим сторонам дать выход накопленному напряжению и в то же время осознать свою взаимозависимость в рамках всей организации. В качестве примера можно привести ежемесячное совещание «руководителей подразделений», которое проводится для координации и решения возникающих проблем, но на самом деле является своего рода форумом для достижения внешнего соглашения.

     Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может как способствовать возникновению конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована таким образом, чтобы поощрялись те работники, действия которых помогают добиться общеорганизационных целей и которые стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого, предоставляя покупателям широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы. 

     2.1.2. Прямые методы управления конфликтом 

     На  рис. 3. изображено пять способов управления конфликтом, делающих акцент на сотрудничестве или настойчивости во взаимоотношениях. Как правило, истинное разрешение конфликта может произойти только тогда, когда удастся идентифицировать глубинные существенные и эмоциональные причины конфликта и найти такое решение, которое позволит всем конфликтующим сторонам остаться в выигрыше.

     Конфликт  по типу «проигрыш-проигрыш». Конфликт по типу «проигрыш-проигрыш» имеет место в тех случаях, когда никто не получает желаемого. Глубинные причины такого конфликта остаются нетронутыми, поэтому в будущем очень высока вероятность возникновения аналогичного конфликта. Конфликт по типу «проигрыш-проигрыш» зачастую имеет место, когда при его разрешении практически не используется настойчивое поведение, а управление разрешением конфликта принимает следующие формы. Избегание представляет собой крайнюю форму невнимания; человек просто- напросто притворяется, что на самом деле конфликта нет, и что все уладится само собой.

     Аккомодация, или, как ее иногда называют, приспособление, сглаживание, включает в себя преуменьшение различий между конфликтующими сторонами и освещение сходства между ними и сферы возможного соглашения. Такое мирное сосуществование игнорирует истинную суть данного конфликта и нередко ведет к фрустрации и негодованию. О компромиссе мы говорим тогда, когда каждая из сторон жертвует чем-то в пользу другой. Поскольку в результате никто не получает всего того, что ему хочется, остаются предпосылки для возникновения конфликтов в дальнейшем.

     

 

Рис. 3. Способы управления конфликтом