Конфликтология

13. Дайте  понять о наличии шанса “выглядеть  хорошо” (“сохранить лицо”) в  результате сделки или возможности получения позднее большей прибыли при меньших затратах.

14. Подчеркните,  что с партнером трудно торговаться,  он хороший переговорщик и  Вам пришлось пойти на значительные уступки. 

     2.3.3. Стадии переговоров 

     Правильно организованные переговоры проходят последовательно  несколько стадий:

· подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

· предварительный  выбор позиции (первоначальные заявления  участников об их позиции в данных переговорах);

  поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов).Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? Какая атмосфера ожидается на переговорах? Важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом? Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

· завершение (выход из возникшего кризиса или  переговорного тупика).

     Подготовка  к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют. Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

· в  чем состоит основная цель проведения переговоров;

· какие  есть в распоряжении альтернативы?

· если соглашение не будет достигнуто, как  это отразится на интересах обеих сторон?

· в  чем состоит взаимозависимость  оппонентов и как это выражается внешне?

     Первоначальный  выбор позиции  (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя. Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желании желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

     Если  переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказать и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга. Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

     Поиск взаимоприемлемого  решения. На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захват инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого доминирования. Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

     Завершение  переговоров, или  выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-либо решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. 

     2.3.4. Третья сторона в переговорах 

     Иногда  переговоры удается завершить благодаря  вмешательству третьей стороны, или медиатора, особенно если они заходят в тупик, и при сложившихся обстоятельствах ситуация становится неразрешимой. Медиация – это специальный вид деятельности, заключающийся в оптимизации процесса поиска решения проблемы, которое позволило бы прекратить конфликт, путем привлечения третьей стороны. В зависимости от степени контроля медиатора за принимаемым решением выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте: третейский судья, арбитр, посредник или помощник.

     Третейский  судья изучает проблему и выносит вердикт, который не оспаривается. В роли третейского судьи обычно выступает руководитель предприятия или учреждения.

     При арбитраже третья сторона обладает властью выносить решение, обязательное для обеих конфликтующих сторон. Постановление выносится после того, как арбитр выслушает позиции обеих сторон, участвующих в споре. Однако стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях. В роли арбитра могут выступить руководители среднего звена, начальники отделов, менеджеры учреждения.

     При посредничестве нейтральная третья сторона пытается довести стороны до принятия решения в процессе переговоров, используя метод убеждения и разумную аргументацию. Это обычный метод решения трудовых споров, когда, для того чтобы вывести переговоры из тупика, обращаются к неформальным лидерам групп, либо к специально обученным посредникам, приемлемым для обеих сторон. В отличие от арбитра такой посредник не может диктовать решение. При этом посредничество предполагает наиболее конструктивное обсуждение проблемы, в ходе которого формируется и поддерживается ориентация участников конфликта на поиск взаимоприемлемого решения; создаются условия для обмена точками зрения между участниками. Посредник помогает “сохранить лицо” обеим сторонам при выходе из конфликта; осуществляет контроль за выполнением договоренностей, а иногда выступает гарантом выполнения решений.

     Существуют  различные тактики, используемые медиатором в переговорном процессе, при этом по мере развития переговорной практики появляются новые виды тактических приемов.

     Таким образом, в сложных ситуациях, где  разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблем.

 

     

ГЛАВА III. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ УРЕГУЛИРОВАНИЮ КОНФЛИКТОВ 
 

3. Формирование благоприятного социально-психологического

климата как  способ регулирования конфликта 

     Известно, что социально-психологический климат в коллективе организации зависит от ряда факторов, среди которых особо выделяются внешние, или факторы макросреды, и локальные. Если к внешним относятся такие как географическое положение, климат, политическая и экономическая ситуации, ментальность, национальные и религиозные особенности, катаклизмы или катастрофы, то локальные факторы- это те обстоятельства, на которые руководитель организации может влиять. Одним из таких факторов является организационный стресс.

     Организационный стресс — психическое напряжение, связанное с преодолением несовершенства организационных условий труда, с высокими нагрузками при выполнении профессиональных обязанностей на рабочем месте в конкретной организационной структуре (в организации или в ее подразделении, фирме, корпорации), а также с поиском новых неординарных решений при форс-мажорных обстоятельствах.

     Организационный стресс обусловлен внутриорганизационными факторами трех уровней: индивидуальные характеристики персонала, групповое взаимодействие, организационная среда, а также внешними (макросредовыми) стресс-факторами. Другими словами, организационный стресс проявляется в напряжении адаптационных механизмов личности в ответ на определенную организационно-производственную ситуацию. К организационным стрессам относятся также ролевые конфликты, высокие профессиональные требования, экстремальные условия деятельности для определенных профессий (летчики, космонавты, диспетчеры и др.).

     Общим признаком и главной причиной организационного стресса выступает  наличие внутреннего конфликта между требованиями со стороны организации, привлекательностью работы в ней, ожиданиями и реальными возможностями работника.

     Значимыми причинами организационного стресса  выступают слабости руководства  и неудовлетворительный психологический климат. В последнем случае нарушается профессиональная взаимоподдержка коллег. В результате ограничена возможность обсудить профессиональные проблемы, получить одобрение, поддержку и успокоение от осознания того, что коллеги переживают те же трудности. Несоответствие между личностью и организационной средой может проявляться на нескольких уровнях: субъективном, поведенческом, когнитивном, физиологическом, организационном.

     К субъективным причинам и проявлениям  организационного стресса психологи  В. Зигерт и Л. Ланг относят следующие страхи у работников:

· страх  не справиться с работой;

· страх  допустить ошибку;

· страх  быть обойденным другими;

· страх  потерять работу;

· страх  потерять собственное «Я».

     Е. С. Кузьмин выделил следующие  причины организационного стресса:

·   нарушение чувства комфорта и безопасности труда;

·   дефицит времени для завершения плановых заданий;

·   трудные и ранее незнакомые производственные задачи;

·   чрезвычайные происшествия, стихийные бедствия, несчастные случаи;

· конфликты с вышестоящими руководителями, с подчиненными, потеря руководителем своего авторитета и управляющего влияния на коллектив;

·    длительная работа без отдыха, переутомление;

· несправедливые наказания, незаслуженное осуждение  или пристрастная критика, лишение вознаграждения.

     Психолог  В. Дибшлаг выделил шесть причин организационных стрессов:

· интенсивность  работы;

· доминирование  фактора времени;

· недостаточность  или высокая интенсивность общения;

· различные  внешние воздействия;

· резкое нарушение обычной системы (порядка) работы.

Особую  категорию составляет фактор высокой  личной ответственности за коллег и подчиненных, за общее дело. Лица с высокой ответственностью в большой степени подвержены развитию организационного стресса и синдрома эмоционального выгорания.

     К факторам организационных стрессов относится также отстранение  от активного участия в принятии решений. Если работники не имеют возможности повлиять на важные события, касающиеся их работы, то они испытывают чувство беспомощности и потери контроля над ситуациями. Это ведет к развитию неудовлетворенности самореализацией и качеством жизни и, как следствие, к снижению (редукции) уверенности в профессиональной самоэффективности.

     Негативные  последствия организационных стрессов: снижение трудовой мотивации и волевого контроля, текучесть кадров, увеличение числа несчастных случаев на производстве, увеличение конфликтности в коллективе, снижение производительности, переживание депрессии и переутомления, одиночества и неудовлетворенности жизнью и многие другие комплексные переживания, называемые стресс-синдромами. Последствием длительного организационного стресса может стать профессиональное выгорание. Чем выше привлекательность работы в данной конкретной организации, больше уверенность в карьерном росте или стабильности и удовлетворенность профессиональной самореализацией и качеством жизни, которую обеспечивает работа, тем меньше вероятность переживания организационного стресса. Оптимальный уровень рабочей напряженности, стимулирующий работников к профессиональному и личностному росту, способствует их лояльности по отношению к своей организации.