Оперативный капитал предприятия

    Оборотный капитал легко поддаётся изменению  в процессе диверсификации операционной деятельности предприятия и имеет высокую ликвидность. В то же время часть оборотных активов, находящаяся в денежной форме и в форме дебиторской задолженности, в значительной мере подвержена потере стоимости в процессе инфляции. Временно свободные оборотные активы не генерируют прибыль (за исключением свободных денежных активов, используемых в краткосрочных финансовых вложениях); более того, излишние товарно-материальные запасы вызывают дополнительные операционные затраты по их хранению, подвержены потерям в результате естественной убыли [8, c.11].

    Эффективность управления оборотным капиталом  является одной из проблем антикризисного управления на предприятии.

    Как отмечает З. Айвазян и В. Кириченко, антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России [1, c.96]. В одних случаях под ним понимают управление предприятием в условиях общего кризиса экономики [3], в других - управление предприятия, в преддверии банкротства [6], третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства [18].

    Некоторые авторы считают, что антикризисные  меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства – реальной [16, 17].

    Исходя  из этого, данные авторы полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства  на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный, стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер» [17, c.145].

    Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса  и механизмах банкротства и абсолютно  забывают про методы антикризисного управления [20, c.100].

    По  нашему мнению, верным является системный  подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

    Исходя  из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»: «Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» [2, c.12].

    Анализируя  финансовое состояние предприятия  можно выявить  зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.

    Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

    Каждое  появившееся кризисное явление  не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным  циклом, но и порождает новые сопутствующие  ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

    Используемая  система механизмов по нейтрализации  угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

    Таким образом, антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Кризис на предприятии означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотном капитале. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.

    В современных условиях предприятие  должно самостоятельно управлять воспроизводством своего оборотного капитала. В качестве показателей, характеризующих кризисное положение предприятий, можно назвать: 

    - снижение размеров прибыли и рентабельности, в результате чего ухудшается финансовое положение предприятия. В данном случае речь идет уже о  кризисе в широком смысле;

     - убыточность предприятия, в результате которой  уменьшаются либо полностью истощаются  резервные фонды предприятия;

     - неплатежеспособность, которая может  привести к остановке предприятия.  При таких условиях мы можем говорить о наступлении банкротства предприятия. Ведь банкротство фактически начинается тогда, когда фирма из-за отсутствия финансовых ресурсов оказывается неспособной выполнять свои финансовые обязательства перед партнерами или она вскоре не будет в состоянии производить платежи. Исходя из принципа неплатежеспособности, должник может быть признан банкротом, если он не расплачивается с кредитором в течение трех месяцев [19, c.4].

    Кризис  правомерно рассматривать под углом  зрения его внутреннего и внешнего проявления. Внешний аспект кризиса  заключается в неспособности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотного капитала для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долга.

    Внутренний - в отсутствии  возможности обеспечить финансово-хозяйственную деятельность фирмы необходимым объемом оборотных средств.  Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных  им ресурсов предприятия.

    Таким образом, в экономическом смысле, кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотном капитале. Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее экономическую формулу кризиса.

    Денежные  средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах.

        Текущая финансовая потребность (ТФП) - определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.

    Текущая хозяйственная потребность  в  оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия а пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой.

    Для определения показателей кризиса предприятия используется величина денежных средств. В настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется на основе взаимозачетов. При этом,  каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных  и временных потерь). Кроме того, конкретные краткосрочные активы сильно различаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном счете также определяют именно денежные средства [4, c.67].

    Под эквивалентом денежных средств понимается величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени не денежными видами краткосрочных активов предприятия.

    При расчете денежных и эквивалентных  им средств предприятия принципиальное значение имеют два фактора - структура потребностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены.

      Время всегда имеет  экономическую  цену. Цена времени учитывается  в стандартных процедурах дисконтирования,  применяемых в финансовых расчетах. Эти процедуры основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и ставки дисконтирования. Последняя учитывает темпы инфляции и плату за инвестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени.

    Другой  важный, в том числе с психологической  точки зрения, аспект фактора времени  в условиях кризиса заключается  в том, что у «падающего» предприятия  нет будущего. Если через 3 месяца предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится будущее, причем значительно отличающееся от «докризисного», которым необходимо пожертвовать для спасения [1, c.99].

      Таким образом, антикризисное  управление отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия в условиях его финансовой несостоятельности, и представляет собой совокупность форм и методов, применяемых при  оздоровлении или ликвидации предприятия-должника. Это - категория микроэкономики, управляемый процесс.

      В условиях рыночной экономики сложилась практика планирования выручки и ее распределения по различным видам платежей. Это называется планированием денежных потоков, которые строго контролируются финансовым руководством. В России, к сожалению, такой традиции нет. В результате выручка зачастую расходуется хаотически, под влиянием текущих обстоятельств и для решения сию минутных задач. Такой, неэффективно управляемый процесс не решает никаких задач .

         На самом деле планировать денежные потоки значит: 
- увязывать плановый объем выручки с объемом текущих обязательств; 
- ставить задачи по пополнению (приросту) выручки за счет мобилизации внутренних резервов, которые сокрыты в основных и оборотных средствах предприятия, но могут быть обращены в выручку; 
- удерживать общую сумму текущих обязательств в некоторых рамках,

- расходовать  выручку прежде всего с учетом  погашения обязательств  и поддержания некоторых резервов; 
- заблаговременно планировать все расходы из выручки по отдельным направлениям, удерживая их в определенных рамках.» [9]

         Антикризисное управление  базируется на системном подходе, который рассматривает организацию как систему, то есть  как совокупность  взаимосвязанных элементов, обладающих интегральными свойствами, образующих устойчивое единство и целостность.

           Основой системного подхода является  определение цели функционирования системы, формулирование задачи ее достижения и обоснование путей и методов решения системной задачи. С помощью системного подхода вырабатываются адекватные представления о специфике управленческой деятельности, функциях подсистем и систем в целом; руководитель получает возможность уяснить для себя сущность сложных проблем, с которыми сталкивается предприятие, принять необходимое решение на основе имеющейся информации об изменениях во внешней среде. 
         Использование в практике антикризисного управления системного подхода позволяет учесть те факторы внутренней и внешней среды, которые оказывают на хозяйствующий субъект наибольшее воздействие (как негативное, так и позитивное), находить пути и методы эффективного воздействия на эти факторы. Преимущество системного подхода заключается также и в том, что он побуждает менеджеров при анализе ситуации в конкретной подсистеме (подразделении предприятия, фирмы, корпорации) и принятии в отношении ее  решения учитывать последствия его реализации для взаимодействующих подсистем.