Теория и практика антикризисного управления

По отношению  к руководителю сотрудники такой  организации пытаются осуществить  манипуляцию, т. е. включить его в  собственную игру, заручиться его  поддержкой в борьбе с “агрессивным”  окружением (внешним, и внутренним).

Самый простой  выход из кризиса для такой  организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для  реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка  такое трудно выполнимо, а порой и невозможно. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватить” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду. 

Работники организации хотят работать в  новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников  подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться  только в том случае, если он сам  будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс  профессионального обучения непосредственно  на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и  постоянного (непрерывного)обучения.

Выход из кризиса сопровождается необходимостью изменений. Степень изменения кризисной  ситуации во многом зависит от времени  и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению.

Можно выделить четыре основных уровня изменений:

1) изменение  в знаниях — требует минимального  времени и минимальных затрат, достаточно провести программу  обучения, распространить материалы,  например, инструкции. Однако проблема  связана с тем, что почти  все могут знать, как надо  делать, но никто в организации  не будет делать так, как  надо, потому что может считать  это неважным, слишком сложным,  неэффективным;

2) изменение  в индивидуальных установках (отношение  каждого к тому, что и как  надо делать) требует более длительного  времени и больших затрат, поэтому  необходимо создать условия для  того, чтобы человек принял необходимость  изменения. Например, все знают,  что курить вредно, но для того чтобы человек бросил курить, надо, чтобы он пережил, например, большой стресс — заболел, испугался за свою жизнь;

3) изменение  в индивидуальном поведении —  должно быть обеспечено еще  большим временем и ресурсами.  Самое главное на этом этапе  — человек должен получить  положительный опыт нового поведения.  Продолжая пример с курильщиком,  важно, чтобы человек, например  под угрозой болезни, не только  осознал необходимость порвать  с пагубной привычкой, но и  получил первый, пусть и небольшой,  результат. Например, смог продержаться  без курения хотя бы несколько  дней. Без этой, хотя бы маленькой  победы, он будет считать отказ  от курения не возможным для  себя, постепенно свыкнется с  нависшей угрозой и вернется  к прежнему поведению.

4) изменение  в групповом поведении — наиболее  сложное организационное поведение,  требующее максимального времени  и существенных ресурсов. Самая  большая проблема — создание  нового способа коллективного  поведения. В подобном случае  одним из вариантов преодоления  сопротивления новому могло стать  обучение всего подразделения  одновременно, например, в самой  организации.

Если  оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем  изменять. А поскольку затраты  на изменения требуют единовременного  вложения очень больших капиталов (в оборудование, обучение, покупку  технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может  эффективно функционировать), изменения  необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

5. Диагностика для развития системы выявления и предотвращения кризиса.

Банкротство пр-я является результатом одновре¬менного совместного негативного действия внешних и внут¬ренних факторов, доля «вклада» которых может быть различной.

Внешние факторы. Международные факторы  складываются под влиянием при¬чин общеэкономического характера, стабильности международной торговли, зависящей в свою очередь от заключенных межправительственных договоров и соглашений, международной конкуренции. К национальным факторам могут быть причислены причины поли¬тического, экономико-демографического, психографического (культурного) и научно-технического характера. Экономико-демографические факторы характеризуются раз¬мером и структурой потребностей, а при известных экономи¬ческих предпосылках — платежеспособным спросом населения. Факторы психографического характера проявляются в при¬вычках и нормах потребления, предпочтении к одним товарам и в отрицательном отношении к другим. Однако наиболее сильным внешним фактором банкротства являются так называемые технологические разрывы — крупные научно-технические сдвиги, при которых по оцен¬кам специалистов в семи случаях из десяти прежние предпри¬ятия, лидеры в своей области на определенном рынке, стано¬вятся отстающими.

Не менее  многочисленны и внутренние (эндогенные) фак¬торы, определяющие развитие предприятия и являющиеся ре¬зультатом его деятельности. В самом общем виде их можно сгруппировать по пяти основным группам: — конкурентная среда и позиция предприятия; — принципы деятельности; — ресурсы и их использование; — применяемые маркетинговые стратегии и политики;  — качество и уровень финансового менеджмента. В исследованиях наблюдаются два вида реакции предпри¬ятия на его кризисное или предкризисное состояние: «защитная» тактика. «Наступательная» тактика.

90% неудач  малых фирм связывают с неопытностью  менеджеров, некомпетент¬ностью руководства. Другим важным фактором возможной неудачи предприятия являются чрезмерные издержки производства продукции из-за значительной доли непроизводительных затрат. Однако не-обходимо учитывать и конъюнктурные процессы, происходящие на рынке (колебания цен, валютных курсов).

Весьма  эффективным является участие предприятия  в рацио¬нальном разделении труда,  а также создание так называемых рисковых предприятий. Эффективной хоз-й деят-ти в значительной степени способствует обоснованная система маркетинговых мероприятий и методов стратегического планирования, учиты¬вающих рыночную ситуацию и активно влияющих на нее. Нередко вследствие некорректного финансового пла¬нирования, прогнозирования сроков и объемов поступления доходов и осуществления платежей, предприятие оказывается неплатежеспособным.

Последствия негативного воздействия тех  или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответ¬ствующие меры к их устранению или ослаблению, если пос¬тоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финан¬сового состояния предприятия. Источником информации для подобной диагностики может служить официальная бухгалтер¬ская отчетность.

Одним из явных настораживающих признаков  ухудшения финансовой состоятельности  могут быть изменения в статьях  баланса как со стороны пассива, так и актива, увеличение или уменьшение балансовых сумм, вообще резкие изменения в структуре баланса. Например, безусловно отрицательным признаком является уменьшение денежных средств на расчетных счетах предприятия. Однако и резкое увеличение денежных средств также свидетель¬ствует о неблагоприятных тенденциях, так как может указывать на неэффективную инвестиционную программу предприятия.

Тревожным признаком является повышение относительной  доли дебиторской задолженности  в активах предприятия, т. е. долгов покупателей, увеличение сроков этой задолженности. Это означает, что либо предприятие  проводит неразумную политику коммерческого  кредита по отношению к своим  за¬казчикам, либо сами заказчики неплатежеспособны. Дебиторская задолженность может резко упасть по причинам резкого вынужденного сокращения продаж в кредит или ускоренного расчета потребителей со своими долгами, чтобы выйти из дела. За внешними измене¬ниями статей дебиторской задолженности может скрываться неблагоприятная концентрация продаж на слишком малом числе покупателей, банкротство заказчиков или сокращение рынка, вынуждающие предприятие идти на все большие уступки своим потребителям и т. д.

Для оценки тенденций симптоматичным признаком  явля¬ются данные о запасах сырья и материалов, готовой продукции, связывании средств в незавершенном производстве. И в этом случае обращает на себя внимание не только резкое увеличение запасов, которое нередко означает затоваривание, но и резкое их снижение, свидетельствующее, как правило, о сбоях, не¬ритмичности и неравномерности производства и снабжения, имеющие следствием невыполнение обязательств по взаимным поставкам.

Наиболее  контролируемым параметром платежеспособности являются тенденции в изменении  показателей ликвидности предприятия, т. е. способности выполнить все  свои текущие обязательства. Поводом  для дополнительного, более углублен¬ного анализа и оперативного принятия соответствующих анти¬кризисных мер должно быть не только снижение показателей ликвидности, но и их резкое повышение. Со стороны пассива баланса симптомами неплатежеспособ¬ности могут быть увеличение задолженности предприятия своим поставщикам и кредиторам, явная замена дебиторской задол-женности кредиторской. Более подробный анализ может вы¬явить неблагоприятное изменение кредитной политики по от¬ношению к предприятию со стороны отдельных кредиторов и поставщиков.

Разумеется, тревожным признаком должно быть увеличение задолженности работающим по выплатам заработ¬ной платы, акционерам, финансовым органам. Статьи отчетов о финансовых результатах и их использовании также являются носителями предупредительных сигналов. В пер¬вую очередь здесь обращают внимание на резкие изменения в ту или иную сторону объема продаж. Так, резкий их рост может быть следствием не только новой маркетинговой стратегии, но и увеличения объема долговых обязательств, уменьшения имею¬щихся в распоряжении денежных средств. Безусловно, настора¬живающим признаком грядущего кризиса может быть увеличение накладных расходов и снижение прибыли, особенно, если их изменения сопоставить с изменениями объема продаж.

6. Предпосылки и особенности реструктуризации российских предприятий. Препятствия процессу реструктуризации.
7. Понятие кризиса. Его роль в процессах социально-экономического развития.
8. Факторы, вызывающие кризис в организации.

Причиной возникновения кризисной  ситуации в деятельности предприятия  могут быть внешние либо внутренние факторы:

• внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платёжеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;
• внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Указанные причины не являются непосредственными  причинами возникновения кризиса  на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более  его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины кризиса и банкротства предприятий всегда обусловлены непродуманностью системы менеджмента и ошибками управления.

9. Правовой режим ликвидации.
10. Стратегия и тактика антикризисного управления.
11. Цели и задачи санации предприятия. Источники финансирования санационных мероприятий.

Федеральный закон обязывает учредителей  должника, собственников унитарного предприятия до момента подачи в  арбитражный суд заявления о признании должника банкротом принимать меры, направленные на восстановление платежеспособности должника. Эти меры могут быть приняты также кредиторами или иными лицами на основании соглашения с должником. В рамках мер по предупреждению банкротства должнику может быть предоставлена финансовая помощь в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей, т.е. восстановления его платежеспособности. В специальной литературе совокупность этих мер называют досудебной санацией. Предоставление финансовой помощи может сопровождаться принятием должником или иными лицами обязательств в пользу лиц, предоставивших финансовую помощь. Предоставление финансовой помощи в период досудебной санации исключает предоставление товарного кредита, научно-технологических, консультационных услуг и т.п. Следует иметь в виду, что досудебная санация не препятствует возбуждению судебного дела о несостоятельности и не приостанавливает принудительного исполнения должником своих обязательств. К сожалению, институт досудебной санации в Федеральном законе конкретно не определяет, не прописывает действия возможных участников санации.

12. Стратегия и тактика антикризисного управления.

Антикризисная маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим  решением те¬кущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий — производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уро¬вень деловой активности и эффективности деятельности.