Теория и практика антикризисного управления

Разработка  антикризисной финансовой стратегии  предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финанса¬ми, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости бизнеса), оптимизация структуры капитала и формирова¬ние инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как  не¬обходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: «финансовая реструктуризация — рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибы¬ли — достижение финансовых показателей, характеризующих рен-табельный и растущий бизнес».

Многие  предприятия до сих пор несут  бремя расходов по со¬держанию не принадлежащего им имущества социально-культур¬ного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользован¬ных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, обращение в арбитражный суд для признания дол-жника банкротом, продажа долгов, переуступка прав и др.). Ан¬тикризисная стратегия повышения ликвидности активов была применена для оздоровления предприятия по производству резино-технической продукции.

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого  соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме  источников долгосрочного финансиро¬вания (что и достигается ростом стоимости чистых активов), ми¬нимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном сче¬те, рост рыночной стоимости бизнеса.

Проблема  привлечения инвестиций, способных  создать мощ¬ный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый  шаг на пути оптимизации структуры  капитала — до¬стижение роста стоимости чистых активов. Только после кропот¬ливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, при¬дания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

Антикризисная стратегия оптимизации структуры  капитала применялась для оздоровления машиностроительного предприя¬тия.

Стратегия улучшения системы учета и  контроля издержек. Направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внут¬ренних резервов, стратегическое и оперативное управление зат¬ратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Особого внимания заслуживает управление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействия производствен¬ного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасно¬сти (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и пере¬менных затрат), повышения гибкости ценообразования и управле¬ния прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприя¬тия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, по¬высить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

Антикризисная стратегия улучшения системы  учета и контро¬ля издержек была применена для оздоровления предприятий тек¬стильной промышленности, производства строительных матери¬алов и мебели.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение  конт¬роля рентабельности продукции и стоимости операционных акти¬вов, использование возможностей ценовой политики (арбитраж¬ного ценообразования) и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, «спрятанной» внутри предприятия в возможных резервах подраз¬делений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.

Антикризисная стратегия оптимизации прибыли  была при¬менена для оздоровления предприятий фармацевтической про¬мышленности.

Подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной  маркетинговой стратегии целесо¬образно концентрировать силы и средства на какой-то одной стра-тегии. В других функциональных подсистемах управления пред¬приятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кри¬зиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование  маркетинговой стратегии с производствен¬ной стратегией, кадровой / управленческой стратегией, финансо¬вой стратегией позволяет определить стратегический план пред-приятия.

13. Фазы циклов экономического кризиса. Функции экономического кризиса.
14. Управление дебиторской и кредиторской задолженностями предприятия.
15. Экономическое содержание реструктуризации: понятие, цель, задачи, объект, предмет, информационная основа.

Реструктуризация  – изменение структуры чего-либо по определенным параметрам (сроку, назначению, величине, льготам, выплатам и пр.) в  связи с изменившимися условиями  и в целях позитивного решения  проблемы. Один из методов антикризисного управления (реструктуризация долгов, технологии, персонала, финансов, управления и пр.).

Цели  реструктуризации

В зависимости  от стадии развития предприятия и  его возможностей различают цели реструктуризации:

• увеличение стоимости предприятия, сохранение собственности и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повышением эффективности его функционирования (превентивные преобразования);

• преодоление кризиса и возвращение дееспособности предприятия

Основные  задачи, направления и виды государственного регулирования кризисных ситуаций

Выявить и обозначить причины подъема  производства, колебаний конъюнктуры, стагнации и нестабильности –  основная цель исследований менеджмента, государственного аппарата. Это главное  условие для выработки и осуществления  мер по государственному регулированию  кризисных ситуаций на предприятиях.

Функции государства в АКУ сводятся к  двум основным задачам:

• не допустить кризисного разрушения фирм (прежде всего производственных), которые имеют ресурсы для продолжения (и улучшения) деятельности (государственная поддержка);

• своевременно отсечь у стагнирующих фирм «гангренозные» участки, чтобы они не погубили другие их части, способные к расширенному воспроизводству (государственная санация).

Особое  внимание для исследования представляется выбор объекта и характер процесса реструктуризации. Исследователи, при характеристике объекта реструктуризации либо определяют только отдельные элементы системы (производство, организацию),  либо рассматривают    в совокупности все элементы этой системы. В большинстве своем исследователи сходятся на том, что процесс реструктуризации происходит в результате изменения внешних условий функционирования или в связи с необходимость адаптации к условиям (или изменениям условий) внешней среды. Отдельные авторы, определяют, что процесс реструктуризации обусловлен не только  изменениями внешнего окружения, а также внутренним состояние предприятия.

Проведенное исследование говорит, что цели процесса реструктуризации предприятия достаточно разнообразны, однако основными из них являются: повышение финансовой устойчивости; повышение конкурентоспособности  выпускаемой продукции, производства или предприятия; улучшение управления и повышение эффективности производства; создание дополнительной стоимости  предприятия и рост стоимости  бизнеса; изменение распределения  собственности и контроль над  деятельностью предприятия; привлечение  инвестиций в производство и повышение  инвестиционной привлекательности  предприятия; производство более современных продуктов; повышение эффективности функционирования; выход предприятия из кризиса.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать  несколько предварительных выводов:

1. Реструктуризация  является предметом исследования  трех дисциплин: теории управления, теории организации и организации  управленческого труда (организаторской  деятельности). В первом случае  реструктуризация рассматривается  в качестве метода рационализации  элементов механизма управления  – принципов, целей, функций,  методов, стиля и управленческих решений. Во втором – в качестве средства оптимизации организационных взаимосвязей – определение оптимальных размеров и границ организации; выбор способа упорядочивания ее элементов (построение оргструктур управления); организационное закрепление конкретных видов деятельности; изменение масштабов и видов деятельности на основе слияния, поглощения, разделения по видам бизнеса и т.п. В случае исследования реструктуризации в качестве элемента организации управленческого труда, ее содержание определяется эффективностью реализации специфических форм и методов организаторской деятельности, к которым, в первую очередь, относятся: разделение и кооперация управленческого труда; формирование норм и нормативов управляемости, численности; организационное проектирование на основе регламентации; организация рабочих мест; подбор и расстановка кадров и т.п.

16. Банкротство кредитных организаций.
17. Реструктуризация имущественного комплекса.

РИК- передача имущества эффективным собственникам заинтересованным в долгосрочном развитии производства, способных благодаря опыту и знаниям обеспечить рентабельную работу фирмы на основании обновления производства.

Целью данного  вида реструктуризации является формирование структуры активов (движимого и  недвижимого имущества), оптимально приспособленной к структуре  бизнеса.

При этом решаются задачи избавления, преимущественно  путем продажи, от ненужных активов (неэффективных, непрофильных, затратных, излишних) и приобретения активов, необходимых  для эффективного функционирования тех видов деятельности, на которые  делается ставка в текущий и будущий  периоды времени. Это позволяет  провести оптимизацию структуры  активов.

Когда проведена  или проводится реструктуризация бизнеса, целесообразно и имущество разделить  так, чтобы его структура наилучшим  образом соответствовала структуре  деятельности. Обычно в этом случае есть разное имущество: часть активов, используемая только в конкретном виде деятельности (бизнесе), и общее имущество, находящееся в совместном использовании. При реструктуризации имущество  разделяется по бизнесам для «индивидуального»  использования, а имущество совместного  использования остается у материнской  компании (рис. 10.4).

Рис. 10.4. Реструктуризация имущественного комплекса  в соответствии со структурой бизнеса

18. Тенденции цикличного развития организации и оценка каждого цикла.
19. Факторы развития организации, их взаимосвязь между собой.

Кризисы в деятельности организации отражают ее собственные ритмы развития. При  этом они могут не совпадать с  ритмами об¬щего развития или развития других организаций.

Каждая  организация имеет собственный  потенциал развития, свои условия  его осуществления и подчиняется  общим закономер¬ностям циклического развития социально-экономических систем. Организация находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные цик¬лы, свои причины и возможности наступления кризиса. Таким образом, можно рассматривать внешние и внутренние факторы, влияющие на кризисное развитие организации.

Внешние факторы характеризуют обстановку, в которой фун¬кционирует организация и от которой она зависит. Если эконо¬мика находится в состоянии общего кризиса, это не может не отражаться на состоянии дел в отдельной организации. В то же время в каждой организации степень влияния общего кризиса раз¬лична. Она зависит от области деятельности организации, формы собственности, размера, характера продукции (услуги), а также от таких ее характеристик, как экономический потенциал, профес¬сионализм управления, социально-психологическая атмосфера и т. д. При этом организация может успешно противодействовать внешним кризисным явлениям или, наоборот, реагировать на них ухудшением собственного состояния.