Отчет о преддипломной практике в ОАО «Любанский сыродельный завод»

ОАО «Любанский сыродельный завод» в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь, приказами  и распоряжениями Управления делами Президента Республики Беларусь.

     Предприятие является юридическим лицом, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, гербовую и другие печати, штампы, бланки.

      Производственная деятельность ОАО «Любанский сыродельный завод» ориентирована на закупку  и переработку молока с массовым выпуском продуктов питания (сыры, молочная и кисломолочная продукция, сухое обезжиренное молоко).

     Основной профилирующий вид производства – твердые сычужные сыры.

     Перспективное развитие завода предусматривает привлечение инвестиций направленных на техническое перевооружение производства, расширение ассортимента выпускаемой продукции с улучшением качества, снижением себестоимости  и обеспечение прибыли.

     Основные направления развития предприятия:

- целенаправленная работа по укреплению хозяйственно-сырьевой зоны с целью стабилизации и дальнейшего наращивания поставок молока в соответствии с контрольными цифрами;

- более полное использование сырья за счет экономии его га основе применения новейших технологий;

- освоение выпуска новой продукции с учетом обновления технологического оборудования, расширение ассортимента цельномолочной продукции, твердых и плавленых сыров;

- увеличение экспорта продукции с целью расширения рынков сбыта и увеличения рентабельности выпускаемой продукции;

- повышение конкурентоспособности продукции на внешнем и внутреннем рынке.

    Возглавляет предприятие директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за её деятельность. Направляет на достижение высоких экономических и финансовых результатов. Обеспечивает выполнение организацией заданий согласно установленным количественным и качественным показателям, всех обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками.

     К следующему уровню управления относятся: главный инженер, главный бухгалтер, главный экономист, начальник по производству,  отдел по кадрам, начальник отдела маркетинга.             

     На среднее управленческое звено  возложена основная часть ответственности за практическую реализацию решений, в том числе:

                  За изменение организационных структур;

                  Разработку систем производства и сбыта продукции;

                  Организацию взаимодействия функциональных подразделений компании;

                  Своевременное обеспечение высшего руководства необходимой информацией;

                  Координирование и управление работой руководителей низшего звена.

     Управляющие среднего уровня отвечают прежде всего, за производительность и эффективность контролируемых ими операций. Именно управляющие среднего уровня должны следить за тем, чтобы работа выполнялась и экономично, и эффективно.

     К следующему уровню управления относятся мастера, особенностью их работы является руководство деятельностью непосредственных исполнителей работы.  Это наиболее многочисленная часть управленческого персонала, которая отвечает за:

                  Планирование деятельности подчиненных;

                  Организацию производственного процесса;

                  Мотивацию труда персонала;

                  Контроль за рациональным расходованием ресурсов и соблюдение правил техники безопасности;

                  Сбор, анализ представление вышестоящему руководству информации о результатах текущей деятельности подразделений.

                  Основная роль на предприятии принадлежит кадровому потенциалу. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.

    Среднесписочная численность на ОАО «Любанский сыродельный завод» составляет 240 человек за 2007 год.

Таблица 1.  Состав трудовых ресурсов по категориям

Организационная структура управления ОАО «Любанский сыродельный завод» приведена в Придожении №

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом Общества на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества.

Органами управления предприятием являются:

- общее собрание акционеров общества;

- наблюдательный совет;

- дирекция предприятия;

Полномочия органов управления определены Уставом предприятия.

Организационная структура предприятия имеет выраженное линейное управление с функциональными службами обслуживающими и влияющими на работу производственных цехов и участков. Экономическая, сбытовая, снабженческая, производственно-диспетчерская и технологические службы централизованы.

На ОАО «Любанский сыродельный завод» выделяют следующие цели стратегии маркетинга.

1.                  Получение прибыли за счет удовлетворения потребительского спроса населения на сычужные сыры.

2.                  Расширение ассортимента выпускаемой продукции путем постоянного улучшения технологии  и использования современного оборудования  и за счет этого увеличение круга потребителей как в Беларуси, так и в России. Увеличение объемов реализации сычужных сыров до 8700 тонн к 2013 году (в натуральном выражении).

3.                  Формирование у потребителя четкого, легко запоминающегося образа своей продукции, ассоциирующегося с качеством и невысокими ценами.

4.                  Удержание экспортных поставок продукции до  уровня 75-80% от общего объема реализации.

На предприятии существует отдел маркетинга, основными задачами которого являются:

- поиск новых потребителей, заключение сними договоров и определение ассортимента поставляемой продукции.

- проведение расширенных выставок - продаж с дегустацией отдельных видов продукции в торговых предприятиях.

- ежедневная работа с торговыми предприятиями по согласованию конкретного ассортимента, цен, принятию заявок и формированию маршрутов, контроль за исполнением заявок по каждой торговой точке по количеству и ассортименту.

- заполнение сведений по отовариванию рынка в разрезе предприятий, потребителей, по ассортименту и количеству.

ОАО «Любанский сыродельный завод» развивает фирменную торговлю. Предприятие уже имеет свой фирменный магазин «Смак», расположенный на центральной площади г. Любань, а также павильон «Добрый дедушка». В г. Солигорске павильон «Радужный».

Исходными данными для разработки плана производства продукции предприятия служат:

  - заказы потребителей;

  - прогнозируемые объемы реализации готовой продукции;

  - наличие сырьевых ресурсов ОАО «Любанский сыродельный завод».

Основные фонды являются важнейшим фактором производства, их состояние и эффективное использование прямо влияют на качество продукции, результаты всей хозяйственной деятельности предприятия.

4.                  Планирование

Процесс управления предприятиям складывается из многих функций. В их число входит планирование.

Планирование как форма государственного  воздействия на экономику существует практически  во  всех странах. Оно органически  вписывается в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что – сами субъекты хозяйствования.

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

                  Определение миссии предприятия;

                  Формулирование целей и задач функционирования предприятия;

                  Анализ и оценка внешней среды;

                  Анализ и оценка внутренней структуры предприятия;

                  Разработка и анализ стратегических альтернатив;

                  Выбор стратегии.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

- оно должно дополнятся тактическим;

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства предприятия;

- годовая детализация стратегического плана осуществляется  одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана.

Основу стратегического планирования составляет выбор стратегии.

К этим стратегиям относятся: стратегия концентрированного роста;  стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения.

К стратегиям концентрированного роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение предприятия внутри отрасли. К таким типам относятся стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предыдущим периодом.

Стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Оно начинает производить новую продукцию на базе существующего бизнеса, растет на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой, предприятие расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

Тактическое планирование осуществляется на долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный периоды. Несмотря на то, что перспективное тактическое и стратегическое планирование могут иметь один и тот же лаг, между ними существуют принципиальные различия:

      Целью стратегического планирования является обеспечение выживаемости предприятия за счет конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде, а целью перспективного тактического планирования выступает обоснование основных показателей производственно-хозяйственной деятельности на соответствующий период;

      Средством достижения целей в стратегическом планировании является установление соответствия между внешней средой и  внутренней структурой предприятия, а в перспективном тактическом планировании этим средством будет повышение эффективности использования ресурсов;

      Объектами планирования в стратегическом планировании  является внешняя и внутренняя структура предприятия, а в перспективном тактическом планировании – ресурсы и хозяйственные процессы;