Совершенствование кадровой политики предприятия

 
 

     Продолжение табл. 2.20

А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Дополнительная надбавка	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500	1500
Итого	36853.8	18378.3	14783.3	8285.5	37109.0	18461.0	15320.0	8981.0	39122.0	19062.0	15546.0	9032.0

 

     Далее проанализируем структуру выплат по категориям персонала. 

     Таблица 2.21

     Струкутра выплат работникам ООО «Лента» за 2008-2010 гг.

Наименование  вида обучения	2008 год				2009 год				2010 год
	Руководители	Специалисты	Торговый персонал	Технический персонал	Руководители	Специалисты	Торговый персонал	Технический персонал	Руководители	Специалисты	Торговый персонал	Технический персонал
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Оклад	40.7	49.0	54.1	54.3	43.1	48.8	55.5	55.7	42.2	47.2	57.9	55.4
Ежемесячная надбавка	8.1	9.8	10.8	10.9	8.6	9.8	11.1	11.1	8.4	9.4	11.6	11.1
Надбавка  за выслугу лет	3.7	4.5	3.9	4.3	0.8	0.4	1.0	1.3	0.3	0.4	0.7	0.8
Премия  по итогам работы	43.3	28.6	21.0	12.4	43.5	33.0	22.7	15.2	45.3	35.0	20.2	16.1
Дополнительная  надбавка	4.1	8.2	10.1	18.1	4.0	8.1	9.8	16.7	3.8	7.9	9.6	16.6
Итого	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100	100

 

     Как видно из табл. 2.21, только у руководителей  и специалистов, заработная плата ставится в зависимость от работы (удельный вес премий по итогам за весь исследуемый период у данной категории более 20%), у торгового персонала и технических работников удельный вес премий по итогам работы составляет менее 20%.

     Так же в качестве отрицательного момента следует отметить отсутствие вознаграждения за наставничество.

     В связи с тем, что заработная плата и другие компенсационные выплаты начисляются и выплачиваются полностью легально, то работники имеют право на получение социальных налоговых вычетов по налогу на доходы физических лиц, предусмотренные Налоговым кодексом РФ.

Таблица 2.22

Компенсационные выплаты

Наименование  выплат	Размер
Льготы  по социальному страхованию при  приобретении путевок лично для  себя в санатории и для своих  детей при покупке путевок  в лагеря детского отдыха	10% стоимости  путевок
Единовременные  выплаты
- на рождение ребенка	5000 руб.
- на погребение умершего сотрудника	10000 руб.
- на погребение бывшего сотрудника (пенсионера)	5000 руб.

 

     К вознаграждениям материального  характера, но не являющимся непосредственно денежными можно отнести подарки детям сотрудников (наборы сладостей) и билеты на новогодние представления («елки»), приуроченные к празднованию Нового года.

     В компании, так же как и в ряде стран за границей, предусмотрены  разовые выплаты сотрудникам, уходящим на пенсию (так называемые «золотые парашюты»). В зависимости от занимаемой должности и отработанного стажа они колеблются от 6 до 12 должностных окладов.

     Следует отметить, что все вышеперечисленные  виды материальных вознаграждений выплачиваются практически всем работникам компании, то есть являются комплексным материальным стимулированием, обеспечивающим в некоторой степени социальную защиту сотрудников.

     К методам же дифференцированного  материального стимулирования следует  отнести вознаграждения, выплачиваемые  победителям соревнований, проводящихся между подразделениями в процессе трудовой деятельности.

     Победителями  соревнования считаются работники  или бригады, имеющие лучшие производственные показатели и не имевшие нарушений трудовой дисциплины.

     Например, это может быть «лучший наставник», «лучший продавец» и т.д. Результаты соревнования подводятся по итогам квартала и вывешиваются на предприятии на видных местах. Вознаграждения по результатам соревнований, как правило, невысокие и варьируются в размере от 500 до 1000 руб. на человека, но тем не менее повышают стимулы к трудовой деятельности, развивая в работниках потребность в самоуважении.

     Кроме материальных вознаграждений, существуют и нематериальные методы поощрения. Они также делятся на те, которыми пользуются все работники компании, и те, которыми вознаграждаются отдельные сотрудники. К первой группе можно отнести следующие виды:

     1. работникам, отработавшим более двух лет, предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью в два рабочих дня. Этот отпуск относится к льготам компании.

     2. Работники компании, непосредственно связанные с продажей, обеспечиваются бесплатной форменной одеждой. Это повышает статус работника и его потребность в самоуважении и самовыражении.

     К методам нематериального поощрения  отдельных сотрудников относятся следующие виды вознаграждений:

     - Почетные грамоты, дополняемые  материальным вознаграждением (300 - 500 руб.).

     - Фотографии, представленные на Доску  почета. На нее выставляют фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это тоже фактор, способствующий повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников, особенно при относительно невысокой зарплате.

     Анкетирование среди увольняющихся позволяет понять истинные мотивы ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива и вовремя принять корректирующие меры.

     Предназначенная для исследования анкета была составлена в соответствии с установленными требованиями и содержит несколько видов вопросов. Ответы на предлагаемые вопросы содержат оптимальное число вариантов.

     Увольняющемуся  работнику задаются вопросы, которые  позволяют не просто выяснить причины  ухода из компании, но и понять, как  человек оценивает свои достижения, реализацию своих карьерных возможностей, схемы взаимодействия с сотрудниками, а также учесть пожелания и рекомендации, которые работник может дать компании, покидая ее.

     Анализ  ответов, полученных в результате анкетирования  торговых работников, уволившихся из торговой сети «Лента» в 2010 гг. позволил сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.

Таблица 2.23

Мотивы  текучести торгового персонала на ООО «Лента» в 2010 г.

Причины увольнения	Отметили причину  в качестве основной, %
1	2
Неудовлетворенность условиями и организацией труда	4,2
Неудовлетворенность уровнем оплаты труда	53,8
Отсутствие  перспектив служебного роста	26,8
Неудовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе и конфликтные ситуации с покупателями	8,7
Несоответствие  занимаемой должности	2,5
Личные  или семейные обстоятельства	2,5
Другие  причины	1,5
ВСЕГО	100,0

 

     Данные  табл. 2.23 указывают на то, что самой «популярной» причиной увольнений является неудовлетворенность уровнем заработной платы. К ним относятся, прежде всего, продавцы. Именно увольнения по причине неудовлетворенности оплатой труда и определяют структуру мотивационного ядра текучести персонала.

     Специалисты в области управления персоналом также единодушны в том, что неудовлетворенность  зарплатой наиболее сильно снижает  мотивацию.

     Второе  «место» – невозможность сделать карьеру, характерно для торгового персонала.

     Третье  «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе или конфликтные ситуации с покупателями», что составляет 8,7%. Устранение последней причины является важной задачей, поскольку очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени дружественных отношений.

     Среди других причины ухода названы – несоответствие сотрудником занимаемой должности, однако это не означает, что он плохой сотрудник: тот же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать успешно. И если качественно оценивать работников и умело переводить их на должности, которые им больше подходят, текучесть кадров может снизиться.

     4,2% уволившихся называют причиной увольнения – неудовлетворенность условиями и организацией труда, что тоже имеет большое значение. Это характерно для торгового и технического персонала, у которых на фоне ведущего мотива «низкая зарплата» лидируют и причины, связанные с условиями труда.

     Персонал  предприятий торговли в большинстве  своем вообще довольно мобилен и  готов с легкостью поменять работу даже из-за незначительной, на первый взгляд, прибавки к зарплате, которую могут  предложить на другом предприятии.

2.5. Выводы по результатам анализа и задание на оргпроектирование

     Таким образом, в результате анализа мы получили достаточно четкую модель ожиданий работников: чаще всего увольнение на предприятии происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью.

     Полученные  ответы респондентов выявили, что руководство  предприятия все чаще пренебрегает внутренней мотивацией сотрудников, делая  ставку на использование традиционных инструментов скорее принуждения, чем  побуждения к труду.

     Недостаточно  используются и такие мотивы, как  профессиональный и квалификационный рост, одобрение и поощрение за успехи.

     Многие  из вышеназванных факторов можно  устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда, что дает возможность отделу по управлению персоналом совместно с руководством наметить мероприятия по снижению текучести и улучшению ситуации.

     Проведенный анализ выявления причин текучести  кадров, позволил выделить основные мотивы увольнения, которые связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе. Такое положение дел снижает у работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать спустя рукава, что, в свою очередь, не устраивает работодателей.

     Торговый  персонал не стремится задерживаться в компании, поскольку организация не в состоянии хорошо оплачивать их труд, не удовлетворяет и другие их потребности, тем самым не мотивирует их на повышение производительности труда, не дает возможности для служебного роста, то торговый персонал просто меняет место работы на более подходящее.