Совершенствование кадровой политики предприятия

     Задание на оргпроектирование является результирующим документом аналитической части  дипломного проекта и оценки перспектив развития системы управления персоналом.

     Цель разработки проекта – совершенствование кадровой политики в области управления торговым персоналом в организации ООО «Лента».

     Нормативно-методическая база проектирования. Трудовой Кодекс РФ; устав компании; философия компании; трудовой договор, правила внутреннего трудового распорядка; должностные инструкции.

     Перечень  проектных предложений:

     1. Разработка и внедрение проекта  системы оплаты труда для торгового персонала.

     2. Совершенствование процедуры отбора торгового персонала.

Таблица 2.20

Организация разработки проекта

Сроки разработки	Сроки внедрения	Источники финансирования	Ограничения, имеющие  место при разработке оргпроекта
01.10.2011-30.11.20011	09.01.2012-30.12.2012	Прибыль компании «Лента»	1.Мероприятия  не должны привести к снижению  активности рядового работника 2.Затраты  на внедрение проекта  не  должны превышать суммы, согласованной  с региональным директором

 

Таблица 2.21

Возможные источники социально-экономической  эффективности,

предполагаемые  затрат

Экономический результат	Социальный  результат
Увеличение  выручки Повышение производительности труда  Повышение управляемости  персонала  Увеличение стоимости  компании и привлекательности для  сотрудников	Развитие организационной  культуры, рост удовлетворенности материальными стимулами, улучшение психологического климата, рост удовлетворенности трудом, улучшение системы материального стимулирования, признание ценности работников.

 

3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

3.1. Разработка проекта системы оплаты труда торгового персонала

     Как было отмечено ранее, анализ текучести  персонала в ООО «Лента» позволил сделать вывод о высоком уровне текучести персонала в организации. При этом наиболее подверженными текучести категориями персонала является линейный персонал, особенно категория продавцы, которые в большинстве случаев увольняются из компании по собственному желанию.

     После проведенного анализа, нам необходимо разработать программу снижения текучести персонала с использованием системы материального и нематериального стимулирования для определенной группы сотрудников, а именно продавцам, имеющим стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет. Они имеют опыт практической деятельности, и заменять их новичками не имеет смысла. К тому же руководство ООО «Лента» желает, чтобы упомянутые сотрудники не снижали интенсивности работы, и при этом были бы удовлетворены своей деятельностью на занимаемых ими должностях.

    С ростом конкурентной среды возможность  привлечения клиентов с помощью ценовых колебаний исчерпывает себя. Здесь в борьбу за спрос вступают рычаги продвижения продукта: реклама и активность торгового персонала. Но, в отличие от рекламы, основная заслуга которой – увеличение числа потенциальных клиентов, торговый персонал работает с готовыми потенциальными покупателями, и его задача – превращение потенциальных клиентов в реальных.

    Характер  обслуживания в отделах продаж также  определяется руководством компании, которое в соответствии с поставленными целями, а также имеющимися ресурсами, регулирует частные параметры, такие как: штат сотрудников, наличие/отсутствие подразделения, занимающегося обучением специалистов по продажам и т.п.

    Обслуживание  клиентов – это процесс общения  клиента и компании с целью максимального удовлетворения спроса и интересов обеих сторон. Чем эффективнее будет организован сам процесс обслуживания (продаж), тем результативнее будет деятельность отдела продаж. Таким образом, кроме материально-технического обеспечения процесса продаж необходимо иметь действенную систему мотивации персонала, которая будет стимулировать активность сотрудников.

    Поскольку деятельность компании невозможна без  персонала, необходима грамотная политика управления имеющимися человеческими  ресурсами. Рассматриваемая область применения объекта исследования – отделы продаж, где лицом к лицу встречается компания и клиент. Для торговой розничной организации, работающей в высокой конкурентной среде, компетентное обслуживание клиентов определяет финансовый успех деятельности, а также стабильный спрос на услуги, или, иначе, лояльность к компании. Для рынка, где степень насыщения товаром потребителя высокая (или стремится к ней) лояльность клиента, приверженность бренду становятся залогом будущей финансовой стабильности.

    Построение  программы материального стимулирования, как и всей системы мотивации, должно осуществляться, исходя из положения о равенстве партнеров – работодателя и сотрудника. Только оперируя истинными мотивами сотрудников, можно выстроить эффективный трудовой процесс.

    Наиболее  подходящей среди существующих форм оплаты труда для использования в стимулировании персонала сферы продаж, учитывая выявленный тип мотивации сотрудников и решение об использовании сбалансированной системы показателей, является повременно-премиальная форма оплаты труда. Данный вид стимулирования, благодаря его сложной структуре, является более гибким инструментом повышения эффективности труда продавцов. Повременные формы оплаты труда позволяют учитывать вклад сотрудника в выполнение как количественных, так и качественных показателей.

    Для сотрудников использование схем «оклад + фиксированная премия+ нефиксированная  премия» является гарантией получения  стабильного дохода в случае получения только оклада, а также стимулом для увеличения активности, а значит, и эффективности труда.

    Таким образом, нами предлагается следующая  схема начисления заработной платы:

Заработная  плата = ставка + оклад×коэффициент аттестации + оклад× коэффициент выполнения плана +надбавка за выслугу лет + доплата за наставничество + доплата за звание «Лучший продавец месяца»

Рис. 3.1. Схема начисления заработной платы 

     Итак, вся заработная плата делится на следующие части:

     – первая часть выплачивается за выполнение сотрудником своих должностных обязанностей. У сотрудников занимающих одинаковую должность она одинакова. Является величиной постоянной и изменяется только при смене должности или ежегодной индексации. Постоянная часть должна составлять от 60 до 70% общего дохода, когда заработная плата начисляется по стандартной формуле для всех категорий сотрудников.

     – вторая часть определяется надбавкой выслугой за лет и нарастает с течением времени.

     Таблица 3.1

     Предлагаемая  премия за выслугу лет сотрудникам на ООО «Лента»

Работа  на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

 

     Премирование  следует построить таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

     После 5 лет работы на одном месте сотрудник  менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

     – третья часть варьируется в зависимости от результатов работы за прошедший месяц. Соответственно, чем больше работник сделал, тем больше он и получил. Опыт показывает, что третью часть лучше рассчитывать в зависимости от KPI сотрудника:

     – коэффициент аттестации определяется на период до следующей аттестации руководителем работника в соответствии с качеством его работы во время испытательного срока и составляет:

               0,75 – если результат аттестации «отлично».

               0,5 – если результат аттестации «хорошо».

               0,3 – если результат аттестации «удовлетворительно».

     – коэффициент выполнения плана – ежемесячно.

     Таблица 3.2

Коэффициент увеличения оклада в зависимости от процента выполнения плана

Выполнение  плана, %	120	115	110	105	100
Коэффициент	1,4	1,2	1,0	0,8	0,6

 

     Порядок формирования переменной части должен быть индивидуален по каждой должности.

     Таким образом, данный способ начисления заработной платы имеет следующие преимущества:

     – работникам гарантирован некий необходимый минимум, стабильность зарплаты;

     – всегда положительно оценивается сотрудниками обязанности по обучению нового персонала, они чаще всего ложатся именно на работников со стажем, что требует поощрения;

     – наличие надбавки за стаж влияет, пусть и косвенно, на текучесть кадров;

     – переменная часть зарплаты позволяет мотивировать сотрудника, ведь наблюдается прямая связь между объемом работ и оплатой труда.

     Помимо  этого, необходимо предусмотреть и  такой нематериальный стимул, поддерживающий положительный социально-трудовой климат в коллективе и мотивацию рабочих подразделений в целом, как соревнование за звание «Лучший продавец месяца», которая может быть осуществлена в фиксированной сумме – 500 руб.

     Кроме того, в связи с тем, что текучесть  продавцов достаточно высокая, необходимо ввести доплаты за наставничество, т.к. в магазине принято, что продавец, за которым закреплен вновь пришедший  сотрудник, не получает за это никакой  оплаты. Однако, наставничество должно обязательно мотивироваться материально, поскольку от этого зависит продолжительность адаптациионного периода и уровень квалификации принятого работника. Т.о. система наставничества нужна для того, чтобы:

     – повысить качество подготовки и квалификации персонала;

     – развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

     – сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

     – предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

     – снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

     Вводить эту систему можно с сотрудников, работающих на должности продавец-кассир. Должность эта очень ответственная: кассир работает с наличными деньгами и непосредственно контактирует с покупателем, это требует от него профессионализма и стрессоустойчивости.

     Размер  доплаты наставнику предлагается ввести как процент от размера оплаты труда во время испытательного срока  работника, при этом процент будет принимать следующие значения (табл. 3.3).

     Таблица 3.3

Предлагаемый  размер доплаты за наставничество на ООО «Лента»