Совершенствование кадровой политики предприятия

 

     Рассмотрим  основные кадровые мероприятия в  зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.

     Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 1.4).

     Таблица 1.4

Кадровые  мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики²¹

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1	2	3	4
Открытая  кадровая политика
Предпринимательская	Привлечение молодых  перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных  людей и проектов, создание банка  кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление  контактов с кадровыми агентствами.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты.

 

     Продолжение табл. 1.4

1	2	3	4
Открытая  кадровая политика
Прибыльности	Разработка  новых форм организации труда  под новые технологии.	Разработка  оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	Оценка персонала  с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота	Оценка потребности  в персонале для различных этапов жизни организации.	Поиск перспективных  специалистов.	Консультационная  по мощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.

 

     Определяющим  в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Таблица 1.5

Кадровые  мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики²²

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Открытая  кадровая политика
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных  студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамического роста	Планирование  карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).	Проведение  внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.	Набор сотрудников  с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности	Разработка  схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.	Реализация  программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение.
Ликвидационная	Не рассматривается.	Проведение  программ переподготовки.	Поиск рабочих  мест для перемещаемого персонала. Увольнение в  первую очередь новых сотрудников.
Круговорота	Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.	Разработка  программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.	Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

     Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования.

     Если  мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществить  следующие этапы по проектированию кадровой политики²³:

• нормирование;
• программирование;
• мониторинг.

     1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

     2. Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

     Существенный  параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

     3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

     Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество  отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, таких, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

     Наличие разработанной кадровой политики в  организации означает, что:

• определены подходы к наиболее важным элементам кадровой работы и их взаимосвязи;
• экономится время на принятие кадровых решений;
• снижается риск ошибочных решений, которые потенциально могут принимать отдельные работники;
• обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы;
• осуществляется контроль над соблюдением трудового законодательства;
• облегчается процесс адаптации работников к условиям организации;
• обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников организации.

     Произошедший  в России переход от плановой экономики  к рыночной является сложным макро- и микроэкономическим процессом, порождающем массу изменений, принципиальных для кадровой политики организаций, таких как возникновение рынка труда и изменение социально-культурных отношений и систем ценностей.

     Наиболее  важные изменения в бизнесе²⁴:

     - организация и ее среда становятся  все более ориентированными на  рынок, повышается жесткость к издержкам производства;

     - организационная структура становится  все более децентрализованной, что  приводит к необходимости в  горизонтальной интеграции;

     - «горизонтальное» управление становится более важным, чем «вертикальное», иерархическое, что повышает роль таких ценностей, как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению;

     - стиль управления, система ценностей  и квалификационно-поведенческий  профиль менеджеров меняются  от бюрократического к предпринимательскому;

     - изменилась роль профсоюзов, на  первый план выходит не протест,  а социальное партнерство;

     - резко возросла конкуренция, в  свете чего происходит ориентация  на качество, быстроту и нововведения, а не на большие объемы и низкую себестоимость.

     Наиболее  важные изменения в сфере человеческих ресурсов²⁵:

     - от узкой специализации и ограниченной  ответственности за порученную  работу – к широким профессиональным  и должностным профилям, т.к. возникла необходимость более гибкой, легко адаптируемой к новым задачам квалификации;

     - от ответственности менеджеров за развитие персонала – к ответственности самих работников за свое развитие;

     - от контроля над проблемами, с  которыми сталкиваются работники  – к созданию возможностей  для всестороннего профессионального  роста каждого работника и  связи его с целями бизнеса;

     - от уклонения от обратной связи  с подчиненными- к ее активному  поиску.

     В свете происходящих изменений кадровый менеджмент, в том числе и кадровая политика, претерпели серьезные изменения. В процессе формирования системы кадрового менеджмента в 20 веке произошла последовательная трансформация традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями различного уровня, в систему управления персоналом с четко выраженной штабной функцией, а затем (в развитых зарубежный странах в 80-х годах, в России – к началу 21 века) – в интегрированную систему стратегического управления человеческими ресурсами²⁶. Для каждой из этих фаз трансформации характерны своя модель кадрового менеджмента и специфическая роль менеджера по персоналу: попечитель работников; специалист по трудовым договорам; архитектор кадрового потенциала или бизнес-партнер.

     Миссия  складывающейся новой системы кадрового  менеджмента – в числе других приоритетных стратегических целей предприятия реализовывать и ключевые цели ее кадровой политики, которая тоже не остается неизменной.

     Для того, чтобы кадровая политика способствовала повышению устойчивости развития предприятия, она должна быть достаточно гибкой.

     Это значит, что она должна быть, с  одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики и стратегии предприятия, производственной и экономической ситуации, факторов внешней и внутренней среды, учитывать все научные разработки, нормативные и законодательные требования. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.