Методы оценки качества обслуживания на предприятии общественного питания на примере кофейни "Шоколадница"

Чтобы сотрудник использовал полученные знания и хорошо обслуживал клиента, ему необходима эффективная мотивация. Но прежде чем разрабатывать систему  мотивации, работающую на повышение  уровня обслуживания, полезно вспомнить  важную особенность отечественной  культуры. Как известно, российский сотрудник хорошо делает только то, во что вкладывает душу и / или в  чем видит определенный смысл, и  не может механически выполнять  предписанные сверху процедуры. В отличие  от западной культуры, где ценность работы и жизни «по правилам»  впитывается с детства, в нашей  культуре нарушать правила было всегда если не доблестью, то нормой жизни. За примерами, подтверждающими это, далеко ходить не надо: и водители, и пешеходы принимают у нас правила дорожного  движения скорее просто «к сведению», нежели в качестве руководства к  действию.

В России работник не будет следовать  правилам, которых не понимает или  с которыми внутренне не согласен, если только не существует угрозы серьезного наказания. Это объясняет неровное качество работы. Например, придя в  один день в хорошем настроении, сотрудник работает отлично и  бьет все рекорды по обслуживанию. День спустя его настроение меняется, и он выполняет ту же самую работу из рук вон плохо. Как с этим бороться?

Самый первый способ, который используют при стимулировании качества обслуживания —материальная мотивация. Казалось бы, существует простая и всем понятная схема: хорошая работа поощряется премией, за плохую взыскивается штраф. Однако здесь есть несколько «подводных камней».

Прежде всего, очень важно сначала  определить, что означает в вашей  системе оценки качества обслуживания «хорошо» и что — «плохо». Качественной или некачественной следует считать  работу сотрудника, который не выполнил первый и второй пункт правил? А  если он не выполнил половину? Для того чтобы решить эту задачу, необходимо:

1) выразить результаты исследования  «тайный покупатель» в цифрах;

2) определить уровень обслуживания, который в вашей торговой сети  будет считаться нормой.

Предположим, качество обслуживания в сети равно 70 баллам в октябре  и 84 — в ноябре. А в определенной кофейне в ноябре оно оказалось  равно 88 баллам. Казалось бы, работа официантов и администраторов этой точки  Шоколадницы однозначно заслуживает  поощрения.

Но это не так. Оценка качества обслуживания сети кофеен Шоколадница с использованием метода «тайный покупатель» —  это качественный метод исследования.

Обычно совершается от одного до шести походов в конкретную точку. Следовательно, погрешность измерения  очень велика, и 88 баллов еще не говорят  о том, что персонал в этой точке  действительно трудится лучше, чем  в другой, набравшей 82 балла. Для  эффективной же материальной мотивации  необходимо, чтобы сотрудникам четко  было сказано о том, что в настоящий  момент нормой являются 84 балла, и все  компании идут на это.

Различия в управленческих подходах к мотивации проявляются, когда  менеджеры принимают решение, как  быть с теми, кто не достиг установленной  планки. Наблюдаемые нами на практике подходы описаны ниже.

При использовании оценки качества Шоколадницы используются в том числе и система штрафов. Штраф обычно начисляется либо в виде конкретной суммы, либо в процентном отношении к заработку.

Например, если в отчете «тайного покупателя»  будет сказано, что продавец жевал  жвачку в торговом зале, то последний  заплатит компании $5, а если что грубо  ответил клиенту — $20. В конце  месяца сотруднику или коллективу розничной  точки компания выставляет «счет» за провинности. Результаты исследования с помощью метода «тайный покупатель»  становятся «гильотиной» для заработной платы: существенная ее часть может  уйти на оплату штрафов.

Награждают же сотрудника премией  в рамках такого подхода только за действие, которое не предписано инструкцией, но положительно влияет на имидж компании. Например, если продавец помог клиенту  донести тяжелую покупку до машины, поощрение составит $20, а если служащий магазина вернул покупателю оброненный им бумажник, то $50. Со временем такие  действия могут фиксироваться в  должностных инструкциях и становиться  нормой корпоративного поведения.

Стоит отметить, что данный подход очень часто встречается в  российских компаниях и крайне редко  — в западных. Связано это и  с философией западного менеджмента (стимулировать к развитию, а не «казнить»), и с тем, что сама идея ежемесячных штрафов возможна только в компаниях, где заработная плата  является не полностью «белой». Однако при всех минусах этого подхода  необходимо отметить, что есть ситуации, когда он хорошо работает:

• если компания вынуждена набирать низкоквалифицированный персонал;
• если в организации был зафиксирован крайне низкий уровень обслуживания по сравнению с конкурентами и требуется срочно принять меры по изменению ситуации;
• если в перечне стандартов есть пункты, которые должны быть выполнены при любых условиях (обычно это небольшой список так называемых «запрещенных действий»).

Генеральный директор или иной руководитель определяет недопустимый, допустимый и хороший уровень обслуживания. Это не точечное значение, как было описано выше (84 балла), а диапазон, что несколько сглаживает погрешность  измерений. Например, по методике Service Quality Index оценка ниже 70 баллов расценивается как «недопустимо низкий уровень обслуживания» (наказывается штрафом), а выше 85 баллов — как «хороший уровень обслуживания» (поощряется бонусами).

Стимулирование к развитию имеет  в своей основе систему поощрения лучших. Здесь также существуют различия между российскими менеджерами и западными менеджерами российских компаний. Понимая, что цифры, полученные по результатам исследования методом «тайный покупатель», несколько условны и имеют погрешность, в западных компаниях предпочитают только награждать лучших, используя этот факт в том числе и как внутреннюю PR-акцию, пример для остальных.

Если же управляющий розничной  точки систематически не может добиться нужного компании уровня обслуживания, с ним просто расстанутся. Российские менеджеры активно используют как  бонусы, так и штрафы.

Если компания выбирает в качестве одного из методов стимулирования материальную мотивацию, то следующим шагом должно стать определение размеров бонуса и / или штрафа и их места в системе  мотивации сотрудника.

Идеально, если премия за качество обслуживания будет составлять не менее 20% переменной части бонуса сотрудника (т. е. той  части бонуса, которая выплачивается  в зависимости от результатов  работы).

Качество обслуживания — это  только один из ключевых показателей  эффективности как сотрудника «передней линии», так и управляющего розничной точкой. Должен учитываться и оборот, и Conversion Rate (отношение всех обратившихся в компанию к тем, кто стал клиентами), и другие показатели. Но если доля бонуса именно за качество обслуживания — менее 20%, то он практически теряет свою мотивирующую функцию.

Еще одно важное правило: если вводится такого рода материальное стимулирование, то не только сотрудники «передней  линии» и управляющие розничной  точки, но и вся вертикаль управления, которая может влиять на достижение этого показателя, должна быть мотивирована на поддержание нужного уровня качества работы с клиентом. Иными словами, директор по региону также должен премироваться (или штрафоваться) в  зависимости от показателей региона, директор розничной сети — в зависимости  от показателей всей сети и т. д.

Кроме того, не стоит делать «мальчиком для битья» конкретного сотрудника. Крайне редко в отношении качества обслуживания производится оценка всех сотрудников, поэтому индивидуальный подход к мотивации нельзя считать  обоснованным. Важно помнить, что  цель — не найти «виноватого», а  создать систему, которая работала бы на повышение качества обслуживания независимо от конкретных личностей. Недаром  этический кодекс международной  ассоциации MSPA (Mystery Shopping Providers Association) предписывает не указывать имена конкретных сотрудников при проведении исследования методом «тайный покупатель».

Для улучшения качества сервиса  необходимо сформировать систему формирования системы ценностей. В основе этой системы чаще всего лежит материальное стимулирование — эффективный способ мотивации, но, как уже отмечалось выше, оно может оказаться бесполезным  или принимать достаточно извращенные  формы, если не дополняется работой, направленной на то, чтобы сотрудники видели смысл в собственной деятельности. Это реализовать гораздо сложнее, поскольку речь идет не о навыках, а о тех установках, с которыми мы живем и которые привносим  в компанию. Какие же ценности и  принципы будут присутствовать в  корпоративной культуре Шоколадниицы?

К таким принципам будут относится:

1. Принцип «Полюби клиента». В компании на всех уровнях, от уборщицы до генерального директора, прививается идеология почитания клиента. Причем, что особенно важно, эта идеология действительно должна всерьез приниматься «наверху», иначе и «внизу» она будет нежизнеспособной. Лозунг из советской эпохи «Вас тут много, а я одна» необходимо оставить в прошлом, заменив его на позитивную установку «Появление клиента для нас — счастье и гарантия будущего благополучия».
2. Принцип «Забота о персонале». Ключевой элемент философии клиентоориентированной компании можно сформулировать так: «Вы позаботьтесь о наших клиентах, а мы позаботимся о вас». Эта идея содержит очень важный мотивационный стимул, особенно если организация действительно способна предложить конкурентоспособный уровень заработной платы, социальное обеспечение, внимание к своим сотрудникам. Самое большое заблуждение — что используя материальную мотивацию, можно добиться от персонала высокого качества обслуживания, если внутри компании нет элементарного уважения к персоналу «передней линии» и на каждом шагу попираются элементарные правила делового поведения. Сотрудник, с которым неуважительно обращается его руководитель, выйдя к клиенту, будет транслировать на него негативные эмоции. Недаром сейчас можно наблюдать второй всплеск интереса к тренингам, направленным на развитие soft skills — навыков делового взаимодействия для руководителей, специалистов по управлению персоналом и т. д. Первый пришелся на середину 1990-х гг. и был вызван приходом западных компаний на российский рынок. Сейчас эти тренинги вновь востребованы, но уже менеджерами российских фирм.
3. Принцип «Отбор «своих». Когда попадаешь в «правильную» компанию, сразу понимаешь, что здесь работают особые люди, ценности которых схожи с твоими собственными. Единство целей, мировоззренческих установок сплачивает и облегчает управление. Кроме того, для сотрудников такой организации становится нормой жизни взаимопомощь и готовность подставить плечо друг другу: они видят в коллегах «своих».
4. Принцип «Дотянись до солнца». В компании на уровне всем известных слухов и баек распространяются истории о фактах биографии топ-менеджеров, которые делают их ближе рядовым сотрудникам («Наш генеральный директор начинал с дворника и за полтора года дорос до сегодняшней позиции благодаря тому, что он — гений в отношениях с клиентами. Однажды…»). Живое воплощение мечты — это человек, который сделал хорошую карьеру, начав с самых низов, потому что лучше других освоил секреты работы с клиентами. Истории таких людей поддерживают в сотрудниках уверенность в реальности аналогичных изменений в их собственной жизни. Как только в компании появляется новый сотрудник, он мгновенно узнает о подобных фактах и стремится работать как можно лучше, подражая легендарным образцам. А главное, подобные истории нет необходимости выдумывать: мы живем во времена таких свершений и бурного развития, что в каждой организации можно найти десяток-другой действительно выдающихся историй успеха.

При этом кроме материальной мотивации в кофейнях могут быть и другие, которые не требуют чрезмерно  больших затрат и которыми не стоит  пренебрегать.

5. Внутрикорпоративные коммуникации (информационные листы, стенды, лейблы, доски почета). Чем крупнее компания, тем лучше в ней должна работать система внутрикорпоративной коммуникации. Результаты исследований методом «тайный покупатель» могут занять достойное место в корпоративной прессе, имена героев — лучших продавцов и управляющих — должны знать все. Недавно авторы встречались с директором розничной точки одной из крупнейших сетей, который с гордостью рассказывал о том, что вот уже три месяца его магазин — лучший по качеству обслуживания.
6. Соревнования. С самого детства все мы любим играть. Если руководитель придумает игру, которая увлечет персонал, то это будет отличным подспорьем в улучшении качества обслуживания. Игра не должна быть слишком сложной или слишком реалистичной: люди предпочитают простые, веселые игры, которые доставляют им удовольствие. Можно организовать соревнование между городами и регионами или вызвать на условный «поединок» конкурентов — пусть «тайные покупатели» раз в квартал оценивают обслуживание не только в магазинах вашей сети, но и в ближайших к вашим точках конкурентов. Можно провести многоступенчатую игру, каждый месяц соревнуясь в достижении какого-либо из показателей, которые пока «не на высоте»: первый месяц — в навыках установления контакта с клиентами, второй — в умении отвечать на вопросы и возражения, третий — в способности расположить к себе и т. д. «Тайные покупатели», получив дополнительные инструкции, предоставят вам материал для подведения итогов.
7. Нематериальные поощрения. Нет смысла подробно описывать перечень нематериальных поощрений: они достаточно широко используются в большинстве компаний. В конце года, квартала или месяца продавцов можно награждать путевками, ценными призами, размещением фотографий на Доске почета, обедом с президентом и прочими знаками отличия. Важно только, чтобы сотрудники четко понимали, что они должны сделать и как будет измеряться результат.

Разработка эффективной системы  управления качеством обслуживания требует развития как самих параметров качества (описания того, «что такое  хорошо и что такое плохо»), так  и инструментов контроля за соблюдением этих параметров.

Решение о применении штрафов или  бонусов может быть принято по итогам опросов и отзывов клиентов (CSI — Customer Satisfaction Index), посещения точек продаж «таинственными покупателями» или контроля со стороны самих руководителей. Например, администратор магазина с заданной регулярностью может заполнять check-лист с результатами наблюдения за работой продавцов.