Организация закупок материально-технических ресурсов в условиях функционирования системы KANBAN

     Однако  в США такую систему бывает сложно внедрить, так как фирмы-поставщики территориально расположены далеко друг от друга и фирма А может  находиться на большом расстоянии от фирм В, С и D. Для того чтобы систему  «канбан» можно было применить в  США, необходимо внести в нее некоторые  дополнения: привлекать в качестве поставщиков фирмы, расположенные  рядом с заказчиком, снизить уровень  зависимости от внешних поставщиков  или поручать поставщикам доставку комплектующих изделий более  крупными партиями. Чтобы поставщики могли эффективно выполнять такие  заказы, они также должны внедрить у себя производственную систему  «Тоёта» и сократить время  исполнения заказа.

     Правило 2. На участке производства выпускается  такое количество изделий, какое  «вытягивается» последующим участком.

     Когда соблюдаются правила 1 и 2, все технологические  процессы начинают работать как единый конвейер. Синхронизация производства по времени на всех участках поддерживается благодаря строгому соблюдению этих двух правил. Если возникнут какие-то неполадки на одном из производственных участков, может остановиться весь процесс производства, но синхронность выпуска по-прежнему сохранится. Таким  образом, производственная система  «Тоёта» является организационной  структурой, которая создает возможность  организовать производство как единый конвейер. В результате промежуточные  материальные запасы на каждом участке  будут минимальны.

     Правило 2 имеет дополнения:

     • производство в больших количествах, чем указано в карточках «канбан», запрещается;

     • различные детали должны изготавливаться на производственных участках в той последовательности, в какой подавались карточки «канбан».

     Так как на последующем участке для  выравнивания объема производства требуются  единичные поставки или небольшие  партии изделий, это значит, что на предшествующем участке продукция  должна производиться по мере поступления  заказов с последующей стадии. Поэтому на предшествующем этапе  заказы должны выполняться максимально  быстро.

     Правило 3. Бракованная продукция никогда  не должна поступать на последующие  производственные участки.

     Система «канбан» расстраивается, если не будет  соблюдаться это правило. Если несколько  бракованных деталей будет обнаружено на последующем этапе, то процесс  автоматически останавливается, так как на линии на этот случай не предусмотрено никаких специальных запасов изделий, а брак возвращается на предшествующий участок исполнителям. Такая остановка видна каждому, так как система основана на автономном контроле качества непосредственно на рабочем месте. Его цель заключается в простом предотвращении повторного брака.

     Отрицательные последствия брака можно оценить  только в комплексе с операциями по его исправлению. Брак нарушает нормирование и последовательность работ, ведет  к увеличению ручного труда и  неэффективному использованию рабочего времени. Следовательно, чтобы обеспечить ритмичную поставку продукции на последующие стадии, брака быть не должно. Таким образом, стандартизация качества и нормирование работ является одной из предпосылок функционирования системы «канбан».

     Правило 4. Число карточек «канбан» должно быть минимальным.

     Учитывая, что число карточек «канбан» отражает максимальный запас деталей и  узлов, их число должно быть по возможности  минимальным. Фирма «Тоёта» рассматривает  рост материальных запасов как источник безвозвратных потерь.

     Право изменить количество карточек «канбан» принадлежит руководителям производственных участков — среднему управленческому  персоналу. Если руководитель совершенствует организацию производства на своем  участке путем сокращения размера  партии и снижает время реализации заказа, то число необходимых карточек «канбан» может быть уменьшено. Такое  совершенствование организации  работ на каждом производственном участке  способствует выполнению правила 4. Если же необходимо стимулировать ответственность  руководителя, ему прежде всего поручается определить необходимое количество карточек «канбан».

     Общее число карточек каждой разновидности  сохраняется постоянным. Следовательно, если средний ежедневный спрос вырос, то время реализации заказа должно уменьшаться. Это требует сокращения штучного времени путем изменения  расстановки рабочих. Однако, поскольку  число карточек «канбан» остается постоянным или администрация цеха окажется неспособной усовершенствовать  организацию производства, ей придется либо остановить конвейер, либо прибегнуть к сверхурочным работам. Рабочим  фирмы «Тоёта» практически невозможно скрыть недостатки организации производства в цехе, так как система «канбан» наглядно демонстрирует их, вынуждая останавливать производственную линию  или заставляя прибегать к  сверхурочным работам, что быстро мобилизует творческую активность рабочих для  решения этих проблем. Цехи могут  увеличить резервный запас (задел) или общее число карточек «канбан», чтобы приспособиться к возросшему спросу. В результате размер задела может быть показателем эффективности работы цеха.

     В случае снижения спроса штучное время  будет увеличиваться. Однако можно  избежать возможных простоев рабочих  за счет сокращения числа работающих на линии. Подробности определения  необходимого количества карточек «канбан» рассматриваются в приложении 1.

     Правило 5. Карточки «канбан» должны использоваться для приспособления производства к  небольшим колебаниям спроса («точная  настройка» с помощью системы  «канбан»).

     «Точная настройка» производства с помощью  карточек «канбан» становится возможной  в связи с одним из наиболее примечательных свойств системы  «канбан»: ее приспособляемостью к  неожиданным изменениям спроса или  потребностей производства.

     Что означает приспосабливаться к таким  изменениям в фирмах, которые используют традиционную систему управления производством? Этим фирмам не хватает оперативных  рычагов управления для обеспечения  непрерывной работы при неожиданных  изменениях спроса. Традиционные системы  управления производством основаны на централизованно составленных производственных графиках, которые поступают одновременно во все цеха. По этой причине неожиданные  изменения спроса найдут отражение  в производственных графиках по крайней  мере через 7—10 дней, необходимых для  пересмотра графиков и доведения  их до заводских подразделений - это  время необходимо для накопления скорректированных данных и их анализа  с применением ЭВМ. В результате различные технологические участки  время от времени сталкиваются с  резкими изменениями производственных заданий. Эти проблемы осложняются  из-за отсутствия механизма быстрого маневрирования объемами выпуска.

     На  фирмах, где используют систему «канбан», напротив, не составляют подробных  месячных производственных графиков для  всех технологических стадий. На каждом участке получают производственное задание только тогда, когда карточка заказа «канбан» открепляется от контейнера на его складе. Только на сборочном  конвейере имеется график последовательности выпуска продукции на смену, и  этот же график демонстрируется на дисплее ЭВМ, которая определяет и информирует — какой тип  узла или агрегата ставится на автомобиль. В итоге, хотя по предварительному месячному  плану необходимо было изготовить в  течение дня 6 узлов А и 4 узла В, к концу дня это отношение  может быть изменено; никто не пересматривает сменные графики для всех участков производства. Эти изменения происходят естественным путем и определяются спросом на рынке и производственной необходимостью — в соответствии с количеством открепленных карточек «канбан». Здесь мы видим значение «точной настройки» производства. Там, где используются карточки «канбан» и производство выровнено, весьма просто и отреагировать на изменения рыночного спроса, выпустив дополнительное количество (сверх графика) узлов или деталей. Например, в январе по плану должно изготавливаться 100 узлов в день, но 10 января стало известно, что в феврале потребуется ежедневно изготавливать не 100, а 120 узлов. Система «Тоёта» позволяет уже с 11 января ежедневно изготавливать не 100, как планировалось, а 105 или 107 узлов в день. Для этого не потребуется сохранять ранее запланированный выпуск (100 узлов в день) в течение недели или 10 дней, пока не будет пересмотрен план, как это практикуется при традиционных методах управления производством. Более того, в системе «Тоёта» даже не ощутится изменение плана, так как объем производства на каждой технологической стадии регулируется карточками «канбан».

     Такая «точная настройка» с помощью  системы «канбан» позволяет приспосабливать  производство лишь к небольшим колебаниям спроса. Система «Тоёта» позволяет  приспосабливаться к колебаниям спроса в пределах 10 % за счет изменений  частоты перемещений карточек «канбан», не меняя их общего количества.

     В случае сравнительно большого сезонного  изменения спроса на рынке или  же при повышении или снижении месячного спроса все ранее составленные планы для каждой производственной линии должны быть пересмотрены. Это  означает, что штучное время в  каждом цехе должно быть пересчитано  и соответственно изменено количество рабочих, занятых на каждом производственном участке. В противном случае придется повышать или понижать общее количество всех видов карточек «канбан».

     Для того чтобы справиться с пиками колебаний  спроса на продукцию в течение  года, руководству фирмы необходимо принять решение: либо выдержать  средний уровень выпуска продукции  по среднегодовому объему продаж или  составить гибкий план переналадок  всех производственных линий в соответствии с сезонными изменениями спроса. Наконец, говоря о гибкости системы  «канбан», необходимо отметить, что  она может также быть применена  для регулирования выпуска деталей, которые используются относительно редко, хотя их резервный запас в  этом случае будет несколько выше. Хотя перемещение карточек «канбан» происходит через одинаковые промежутки времени, количество карточек для каждого  типа противовесов будет в известной  степени колебаться в зависимости  от изменений спроса. Тем не менее, если мы хотим свести до минимума колебания  количества карточек «канбан», то мы должны каким-нибудь образом усовершенствовать  сам производственный процесс.

3.1. Традиционная система производства и система «точно в срок»

     Перед началом производства необходимо задуматься над следующими вопросами: какая  цель стоит у предприятия, какой  будет философия производства, методы производства и конечно как сделать  уже существующее производство более  эффективным.

     В процессе внедрения системы «канбан» может возникнуть очень много  сложностей, но необходимо чтобы персонал предприятия был заинтересован  в улучшении производства. То есть необходимы мотивации, чтобы интересы персонала и предприятия совпадали.

     Цель  системы Канбан – производить  только необходимую продукцию в  требуемом количестве и в нужное время. Таким образом у нас минимизируются складские издержки для поддержания запасов продукции (комплектующих) на складе.

     В ниже приведенной таблице приведены  различия двух этих систем.

     Таблица 1.

     Разберем  предпосылки системы «точно в  срок»

     Первой  предпосылкой является следующая: ценными  партнерами в создании потока с высокой  добавленной стоимостью являются поставщики. В этой системе поставщики также  выступают важными партнерами по непрерывному улучшению качества продуктов  и процессов.

     Вторая  предпосылка состоит в том, чтобы  прислушиваться к голосу покупателя — человека со следующей стадии процесса. Как видно, эта концепция  широка настолько, что помимо конечного  включает в себя и «внутреннего»  покупателя. Любой, кто задействован в цепочке от начала производства до отправки готовой продукции внешним  заказчикам, становится одновременно и внутренним покупателем, и поставщиком. Любой оператор участвует во «внутреннем  партнерстве» как с вышестоящими, так и с нижестоящими работниками: увеличивает стоимость, добавляемую  к продукту на каждой стадии процесса производства.

     Третья  вспомогательная предпосылка звучит так: улучшение производства есть непрерывный  процесс, происходящий на всех уровнях  организации. Это — широко разрекламированный кайзен, или идея непрерывного улучшения, в которой совершенствование  рассматривается как бесконечный  процесс, главную роль в котором  играют производственные рабочие.

     Таблица 2.