Конкуренция на рынке туристских услуг: стратегия и тактика конкурентной борьбы

 

 

 

Уровень компетентности каждого предприятия – конкурента оценивается по 7 векторам (были выбраны наиболее важные):

1. Местоположение
2. Ценовая политика
3. Ассортимент
4. Реклама
5. Качество обслуживания
6. Репутация
7. Социально-экономическое положение

Каждое направление  обозначается на шкале вектора соответствующим  делением (оценкой), а потом полученные 7 точек соединяются общей линией (рисунок  3).

Рис. 3.   Многоугольник конкуренции.

Накладывая многоугольники предприятий - конкурентов друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому. Идеальная ситуация – многоугольник «РоссТур»  покрывает многоугольники конкурентов, но в действительности так не бывает (нет таких фирм, которые были бы сильны по всем направлениям сразу).

Фирма «РоссТур» имеет сильные позиции по ценовой политике, в ассортименте, по качеству обслуживания. Уступает она по местоположению, ассортименту и рекламе. Проигрывает фирма по местоположению, репутации, социально-экономическому положению. Все эти параметры связаны с тем, что фирма существует недавно. С этими позициями необходимо работать.

2. Метод расчета интегрального показателя конкурентоспособности. Интегральный показатель конкурентоспособности организации определялся на основе соотношения ряда показателей, отражающих элементы комплекса маркетинга турфирмы:

• Продукт.
• Цена.
• Продвижение продукта (маркетинговые коммуникации).

1. Коэффициент по продукту.

Коэффициент изменения  объема продаж:

        (6)

где

— коэффициент изменения объема продаж; 
- объем продаж на конец отчетного периода; 
 — объем продаж на начало отчетного периода.

Коэффициент показал рост конкурентоспособности фирмы за счет роста объема продаж.

2. Интегральный показатель по цене:

Коэффициент уровня цен = (Ц_max+Ц_min)/2Ц_уф  (7)

где Ц_max, Ц_min – максимальная цена и минимальная цена товара на рынке;

Ц_уф – цена товара, установленная фирмой.

Рассмотрим цены на одинаковые туры у турагентства «РоссТур» и конкурентов.

Мы выбрали 3 тура:

1. Паттайя (Тайланд) 11 дней/10 ночей отель *** Ambassador City Jomtien, февраль 2013 года.

«РоссТур» 32145 руб.

«Natali Tours» 33412 руб.

«Мировая прогулка» 33800 руб.

Ивтур 35100 руб.

Экспресс-тур 34200 руб.

Славянка  31800 руб.

Коэффициент уровня цен = (35100+31800)/2*32145=66900/64290=1,04

2. Экскурсионный автобусный тур «По странам Бенилюкса», 9 дней/8 ночей, отель 3*** (автобусный тур)

«РоссТур» 18390 руб.

«Natali Tours» 18920 руб.

«Мировая прогулка» 23360 руб.

Ивтур 21350 руб.

Экспресс-тур 24100 руб.

Славянка 17350 руб.

Коэффициент уровня цен = (23360+17350)/2*18390=40710/36740=1,12

3. Объединенные Арабские Эмираты 8 дней /7 ночей RIXOS THE PALM DUBAI 5* (завтраки)

«РоссТур» 2298 USD

«Natali Tours» 2508 USD

«Мировая прогулка» 2257 USD

Ивтур 2105 USD

Экспресс-тур 2796 USD

Славянка 2122 USD

Коэффициент уровня цен = (2105+2508)/2*2298=4613/4596=1,00

 

Общий коэффициент находится делением суммы всех коэффициентов на общее число коэффициентов.

За счет франчайзинга турагентство «РоссТур» имеет хороший коэффициент уровня цен – 1,05, он показывает рост конкурентоспособности фирмы за счет динамики цен на продукт.

3. По продвижению продукта:

а) Коэффициент рекламной деятельности:

   (8)

где - коэффициент рекламной деятельности;

 — затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

— затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.

=0,95

Этот коэффициент характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности. Все расходы на рекламу берет на себя франчайзор. Результатом расчетов явился вывод, что по сравнению с прошлым годом реклама турагентства «РоссТур» в 2012 году сократилась, коэффициент меньше единицы.

б) Коэффициент использования связей с общественностью:

  (9)

где - коэффициент использования связей с общественностью;

— затраты на связи с общественностью  на конец периода;

 — затраты на связи с общественностью  на начало периода.

=1,22

Этот коэффициент показал стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения связей с общественностью.

Общий интегральный показатель конкурентоспособности находится делением суммы всех коэффициентов на общее число показателей.

После получения показателя конкурентоспособности было проведено сравнение его с градацией организаций по показателю конкурентоспособности (таб. 13).

Таблица 13

Градация организаций  по показателю конкурентоспособности

Роль на рынке	Показатель конкурентоспособности
Лидеры	9,1-10
Претенденты на роль лидера	3,1-9
Последователи	1-3
Занявшие рыночную нишу	(-6,9)-1
Банкроты	(-10)-(-7)

 

Турагентство «РоссТур»  относится к группе «Последователи». Эта группа фирм проводит политику следования за отраслевым лидером, не рискует, но и не проявляет пассивности. Фирмы этой группы особенно осторожно и взвешенно принимают решения, касающиеся их деятельности на рынке. Они копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов, действующих в данной рыночной нише.

Результатом вычисления интегральных показателей  явилось определение места фирмы на рынке.  Турагентство «РоссТур» не относится  к лидерам. Это означает, что турагентство не имеет максимальную рыночную долю при продажах, не является лидером. Турагентство «РоссТур» не относится  и к претендентам на роль лидера, то есть не борется за увеличение рыночной доли продаж, проводя ценовой демпинг.

Однако турагентство «РоссТур» опережает по рыночной доле фирмы, действующие в рыночной нише и называемые «Занявшие рыночную нишу». Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не видят или не принимают в расчет. Для них характерен высокий уровень специализации. Круг клиентов ограничен, но характерен высокий уровень цен. В своей деятельности фирмы максимально зависят от клиентов и опираются на них.

В результате расчетов можно  сказать, что положение турагентства «РоссТур» на рынке туруслуг довольно стабильное.  Это происходит в  первую очередь  из-за постоянной поддержки  туроператора-франчайзора.  Начав свою деятельность в августе 2011 года, фирма уверенно заняла свою нишу на рынке и показывает хорошие результаты деятельности.

3. SWOT-анализ

На основе проведенного анализа мы рассматриваем сильные и слабые стороны фирмы в SWOT-анализе.

Сначала мы определяем сильные и слабые стороны туристического предприятия. SWOT – анализ, проведенный в турфирме «РоссТур» показал следующее:

Сильными сторонами  фирмы являются:

• ценовая политика (низкие цены туров от франчайзора, высокий процент комиссионных, возможность собственных скидок за счет высоких комиссионных);
• качество обслуживания;
• широкий ассортимент от франчайзора;
• реклама за счет франчайзора.

Слабыми сторонами фирмы  являются:

• недостаточно удобное местоположение;
• сезонность продаж.

Возможностями фирмы  являются:

• расширение сегмента рынка;
• освоение новых туров;
• предоставление новых услуг.

 

Угрозами для фирмы  являются:

• неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют;
• низкая      покупательная   способность населения.

Для оценки деятельности предприятия необходимо составить карту SWOT - анализа для предприятия. Условно обозначим в ней степень влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность объекта исследования:

• возможности: 5 - очень высокие, 4 - высокие, 3 - средние, 2 - низкие, 1 - очень низкие;
• угрозы: 5 - очень сильная, 4 - сильная, 3 - средняя, 2 - слабая, 1 — очень слабая; 
• сильные и слабые стороны: 5 - очень высокое значение, 4 - высокое, 3 - среднее, 2 -низкое, 1 - очень низкое.

Таблица 14

Карта SWOT деятельности «РоссТур»

Возможности предприятия	Баллы	Опасности для предприятия	Баллы
расширение сегмента рынка; освоение новых туров; предоставление новых услуг.	4   5   2	неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют; низкая      покупательная      способность населения.	5   5
Итого	11	Итого	10
Сильные стороны		Слабые стороны
ценовая политика; качество обслуживания; широкий ассортимент; реклама.	5 5 5 4	недостаточно удобное местоположение; сезонность продаж.	3   3
Итого	19	Итого	6

 

На пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования: «СИВ» (сила и возможности), «СИУ» (сила и угрозы), «СЛВ» (слабость и возможности), «СЛУ» (слабость и угрозы). В эти поля вносятся записи в качестве предложений. Например, наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле «СИВ», которое позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СИУ» предполагает использование возможностей турфирмы по устранению угроз. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у турфирмы слабости. Слабость и опасность надвигающейся угрозы представляет поле «СЛУ».

Таблица 15

Матрица SWOT деятельности « РоссТур »

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле   СИВ (сила и возможности)	Поле СИУ (сила и угрозы)
Слабые стороны	Поле СЛВ (слабости и  возможности)	Поле СЛУ (слабости и угрозы)

 

Используя эту матрицу, организации СКСТ практически разрабатывают  комплекс задач управления маркетингом.

Таблица 16

Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле   СИВ (сила и возможности) 1. Благодаря долгосрочным контрактам  с известным туроператором-франчайзором расширить ассортимент и спектр дополнительных услуг, сделать ценовую политику более привлекательной. 2. Благодаря рекламе привлечь  потребителей. 3. Благодаря повышению квалификации  персонала повысить качество  обслуживания.	Поле СИУ (сила и угрозы) 1. Ценовая политика должна учитывать  снижение уровня доходов населения. 2. При выходе на рынок новых  конкурентов  фирма конкурентоспособна за счет широкого ассортимента и высокого качества обслуживания.
Слабые стороны	Поле СЛВ (слабости и возможности) 1. При наличии сильной конкуренции  на рынке туристических услуг  фирма выигрывает за счет предоставления  широкого спектра дополнительных услуг и рекламы. 2. Неудобное местоположение  далеко от центра города компенсируется качеством обслуживания.	Поле СЛУ (слабости и угрозы) 1. При наличии сильной конкуренции  на рынке туристических услуг  местоположение фирмы неконкурентоспособно. 2. При глобальном кризисе   экономики будет продолжаться  снижение уровня доходов населения.