Конкуренция на рынке туристских услуг: стратегия и тактика конкурентной борьбы

 

Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами деятельности предприятия составим обобщающую матрицу SWOT .

Таблица  17

Обобщающая  матрица  SWOT « РоссТур »

		Возможности	Угрозы
		Баллы (16)	Баллы (10)
Сильные стороны	Баллы (15)	19*11= 209	19*10= 190
Слабые стороны	Баллы (12)	6*11=  66	6*10= 60

 

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»). Наибольшее из них определяет основную конкурентную цель, направления развития деятельности исследуемого предприятия и в рамках его  выбор альтернативной стратегии развития предприятия либо их комбинации.

Результаты расчетов показали, что наибольшее значение было определено в поле «Возможности и сила» (СИВ) (209 баллов), следовательно, усилия предприятия должны быть направлены на разработку стратегий по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы суметь воспользоваться возможностями, которые открываются во внешней среде.

Турфирма конкурентоспособна, но чтобы не уступать свои позиции другим туристическим фирмам, ей необходимо разработать стратегию, направленную на повышение конкурентных преимуществ.

2.3. Анализ  действующей стратегии предприятия

 

 

Цель любой конкурентной стратегии – достичь превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого долгосрочное конкурентное преимущество. Выбор конкурентной стратегии зависит от многих факторов: общей ситуации в отрасли, текущей позиции компании, миссии компании, вида конкуренции, глобальных трендов и т.д. Но можно выделить несколько общих стратегий, которые в той или иной мере подходят любой компании. Так М. Портер различает три стратегии:

1) Лидерство по издержкам; 

2) Дифференциация;

3) Фокусирование. 

Российский экономист  А. Юданов предлагает свою систему классификации  стратегий:

1) Виолентные (силовые)  стратегии; 

2) Патиентные (приспособительные)  стратегии; 

3) Эксплерентные (пионерские) стратегии; 

4) Коммутантные (соединительные) стратегии.

Туристическая фирма «РоссТур» должна заниматься  расширением сегмента потребителей, одновременно работая со своей слабой стороной – сезонность продаж. С наступлением каникул у школьников предлагается «РоссТур» организовывать экскурсии для школьников. Турфирма может увеличить число туров и разнообразить ассортимент турпродукта. Это даст также ценовое превосходство. Фирма может также разработать новую услугу для существующего сегмента потребителей. Например, образовательные услуги для школьников и студентов. Это в свою очередь укрепит стабильные связи с туроператором и расширит сегмент потребителей.

Выбранная общая  стратегия конкурентности может быть конкретизирована с точки зрения выбора оптимального комплекса маркетинга, отдельных его элементов (стратегии в области ценообразования, продвижения продуктов и т.д.). Важным моментом является выбор факторов и параметров, изменение которых предопределяет изменение маркетинговых стратегий (действия конкурентов, величина прибыли).

На основе сопоставления выявленных рыночных возможностей с целями и ресурсами предприятия выделяются его конкурентные возможности. Определение конкурентных возможностей позволяет осуществить выбор наиболее перспективных целевых рынков туристической фирмы. Такой подход позволяет сосредоточиться на удовлетворении потребностей избранных групп клиентов, обслуживать которых предприятие в состоянии и ему выгодно.

Миссия турфирмы «РоссТур»: «Привлечь Клиентов с помощью  индивидуального подхода, профессионализма и захватывающей атмосферы» (приложение 8).

Ключевые ценности компании «РоссТур»:

• Быть ответственным за результат.
• Превышать ожидания Клиента.
• Быть открытым для новшеств.
• Сосредоточиться на простоте.
• Гордиться принадлежностью к фирме.

Цели фирмы: получение  прибыли, достижение долгосрочного сотрудничества с клиентами, обратившимися в фирму, занятие ниши на рынке туризма.

Главные задачи туристской фирмы «РоссТур»:

• разработка индивидуального подхода к каждому клиенту;
• совершенствование информационной и материальной базы фирмы;
• расширение ассортимента услуг;
• повышение квалификации персонала.

За основу в работе коллектива турфирмы взят критерий качества:

• тщательная разработка маршрутов,
• компетентность сотрудников,
• высокий уровень обслуживания.

У турфирмы есть слоган:  «Полное собрание путешествий!»

 

 

 

Глава 3. Разработка конкурентной стратегии  и тактики предприятия, оценка ее эффективности

3.1. Разработка конкурентной стратегии

 

Для турфирмы «РоссТур» предлагается смешанная стратегия, состоящая из 3 конкурентных стратегий:

1. Наступательная стратегия.

2. Стратегия глубокого проникновения на рынок за счет интенсивной рекламы (реклама в Иванове – необходимость для ивановской фирмы «РоссТур»).

3. Повышение  репутации фирмы за счет повышения  качества обслуживания и обучения  персонала.

1. В наступательной стратегии конкурентное преимущество достигается почти всегда за счет наступательных стратегических действий, оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания конкурентного преимущества, зависит от конкуренции в отрасли, но в любом случае, чем больше требуется времени, тем наиболее вероятно, что соперники предпримут ответные шаги. В конечном счете, в течение какого-то времени, любое преимущество будет ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Для поддержания конкурентного преимущества необходимо на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления рыночной позиции фирмы и сохранения благосклонности потребителей.

2. Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, так как фирма работает с уже достаточно известным туристским продуктом на существующем рынке. Стратегия направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широкого круга туристов. В результате должна быть достигнута ценовая эластичность спроса на туристские услуги.

3. Процесс обслуживания требует особой четкости и высокой организации работы, которая обеспечивает высокий уровень культуры обслуживания и максимальное удовлетворение потребностей клиента. Индивидуальный характер туристического обслуживания обуславливает продолжительный контакт с потребителем. При этом процессы производства и предоставление услуг совпадают во времени, в клиенты являются прямыми свидетелями, а в некоторых случаях - и участниками обслуживания. Отсюда высокие личные и профессиональные требования к персоналу туристической фирмы. К первой группе требований относятся личные характеристики, которые тяжело поддаются изменениям. Большинству профессий туристической индустрии присущи естественная презентабельность и приветливость, творческий подход к выполнению обязанностей, быстрая реакция, отличная память, порядочность. Ко второй группе относятся требования, которые касаются профессиональных знаний и умений, приобретенных в процессе обучения и трудового стажа, к которым относят: уровень квалификации, умение общаться, владение иностранными языками, производительность работы, трудовая дисциплина, качество работы. Уровень квалификации характеризует физические и умственные способности человека, которые она использует в трудовом процессе во время выполнения конкретной задачи.

Свойствами персонала, которые обеспечивают соответствующий  уровень квалификации, есть эрудированность, профессиональная компетентность работников, знание, умение, привычки и др. Для персонала туристической фирмы несоответствие должности, которая занимается, приводит к ошибкам при осуществлении отдельных действий, манипуляций и операций, которая увеличивает время их выполнения (при организации трансферов, экскурсий, путешествий в пределах страны и за границей в туристическом бизнесе).

Для достижения и удержания  конкурентного преимущества в течение длительного времени, недостаточно иметь высокою операционную эффективность, нужна продуманная стратегия развития своих отличительных качеств и уникальных компетенций (Вспомним слова всемирного авторитета М. Портера: «Операционная эффективность - не стратегия). Всему этому способствует выделение сегментов (сегмента) основной деятельности и позиционирование на них, для чего удобно использовать Матрицу позиционирования (рисунок 3). Мы строим матрицу по двум параметрам: цена и качество. Анализ по параметрам «цена-качество» был проведен на основе матрицы позиционирования конкурентных фирм.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Матрица позиционирования конкурентных фирм.

Матрица показала, что в сегменте «хорошее качество/низкие цены» присутствуют три фирмы, одна из которых «РоссТур». Это говорит о том, что возможности для конкурентной борьбы и фирмы хорошие.

Рассмотрим возможности борьбы с конкурентами за потребителей:

1. Локализовать объект от конкурентов или конкурентов от объекта;

2. Увеличивать собственную конкурентоспособность (конкурентную силу);

3. Уменьшать конкурентоспособность (конкурентную силу) конкурентов;

4. Комбинация вышеприведенных стратегий.

Для турагентства «РоссТур» мы предлагаем стратегию конкурентной борьбы «Увеличивать собственную конкурентоспособность (конкурентную силу)». Для фирмы, чувствующей за собой поддержку туроператора – лидера рынка «РоссТур» но недавно вышедшей на рынок, подходит наступательная стратегия.

Рассмотрим шесть типов наступательных стратегий (Ф. Котлер):

1. Достичь и превзойти конкурента;

2. Использовать слабые стороны конкурента;

3. Одновременно наступать на нескольких фронтах;

4. Захватить незанятые пространства;

5. Партизанская война;

6. Упреждающие удары.

Так как рынок достаточно насыщен предложениями, то стратегия  «Захватить незанятые пространства» не может быть реализована. Лучше всего подходит стратегия «Одновременно наступать на нескольких фронтах».  Это стратегическая цель. Если цель конкурентной стратегии – получить преимущество над конкурентами в долгосрочной перспективе, то цель тактических приемов конкурентной борьбы - достичь преимущества в краткосрочном или максимум в среднесрочном периоде.

Рассмотрим тактические  приемы конкурентной борьбы:

1. Делать атаки по слабым местам.

2. Атаковать несколько раз подряд в слабое место.

3. Жертвовать чем-то меньшим ради большего.

4. Сделать вид, что отступаете, а самим напасть (и наоборот).

5. Создавать коалиции с неконкурентами.

6. Создавать временные коалиции с конкурентами.

7. Избегать конкурентной борьбы.

8. Сконцентрировать все свои силы для удара по узкому месту конкурента.

9. Идти на компромиссы.

10. Искать взаимовыгодные решения.

11. Контракт с союзниками (конкурентами).

12. Создавать негативный имидж конкуренту.

13. Создавать ситуации, в которых бы проявлялись сильные стороны фирмы.

14. Не давать возможности проявлять конкурентам свои сильные стороны.

Так как фирма «РоссТур» занимает пока  очень небольшую долю рынка, вести активную борьбу против конкурентов, создавать негативный имидж конкуренту, атаковать конкурента не представляется целесообразным. Но и избегать конкурентной борьбы нельзя. Акцент в нашей конкурентной борьбе необходимо сделать на создании ситуаций, в которых бы проявлялись сильные стороны фирмы и на создании коалиции с неконкурентами.

Поэтому главной конкурентной стратегией для турагентства «РоссТур» будет являться стремление максимально охватить рынок, привлечь потребителя различных категорий не только ценовой политикой, но и качеством обслуживания.

 

3.2. Выбор средств и методов реализации конкурентной стратегии

 

В качестве средств реализации выбранной стратегии необходимо использовать не только существующие преимущества в работе турагентства, но и внедрять новые мероприятия по совершенствованию процесса реализации выбранной стратегии.

Тактические цели (среднесрочные):

1. создание такого сервиса и самой атмосферы отдыха, когда клиенты действительно отдыхают;
2. построение ценовой политики, предоставляющей максимально качественный отдых в средних и высоких ценовых категориях;
3. создание узнаваемого бренда компании «РоссТур», гарантирующего высокий уровень обслуживания на всех направлениях деятельности компании;
4. расширение сегмента  потребителей;