Курс лекций по дисциплине «Менеджмент»

Излишняя централизация  ущемляет инициативу руководителей  более низкого звена.

Составная часть децентрализации  – делегирование полномочий.

Делегирование полномочий – процесс передачи полномочий нижестоящим руководителям для выполнения определенных задач. Цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию в том случае, когда масштабы управления слишком велики (передаются только полномочия, ответственность остается у руководителя).

Методы передачи полномочий – устная или письменная форма.

Принципы передачи полномочий:

1.передача полномочий  должна осуществляться в соответствии  с согласованными ожидаемыми результатами

2.передача полномочий  должна осуществляться по линиям  управления, чтобы подчиненный точно знал, перед кем несет ответственность в организации

3.каждый руководитель  принимает решения в пределах  полномочий. Все, что выше его  компетентности, передается на высший  уровень управления.

Существует 5 причин, по которым руководители не хотят делегировать полномочия:

1.Заблуждение: «Я это сделаю лучше».

2.Отсутствие способности  руководить.

3.Отсутствие доверия   к подчиненным.

4.Боязнь риска.

5.Отсутствие выборочного  контроля для предупреждения  руководства о возможной опасности.

Существует 6 причин, по которым подчиненные не хотят, чтобы полномочия делегировались:

1.Подчиненный считает  удобнее спросить босса, что  делать, чем самому решить проблему.

2.Подчиненный боится  критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3.У подчиненного отсутствуют  информация и ресурсы, необходимые  для успешного выполнения задания.

4.У подчиненного уже  больше работы, чем он может  сделать, или же он считает,  что это так на самом деле.

5.У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6.Подчненному не предлагается  каких-либо положительных стимулов  дополнительной ответственности.

Преимущества  централизованного управления:

1.лучший контроль за  деятельностью предприятия

2.устранение дублирования

3.более эффективное  использование кадров, оборудования, площадей.

Недостатки  централизованного управления:

1.увеличение документации

2.накопление срочных  вопросов

3.рост бюрократизма

4.задержки в принятии  решений, особенно на рабочем  месте

5.принятие решений  теми, кто не знаком с ситуацией на предприятии.

6.жизненный цикл  организации – период, в течение которого организация проходит стадии своего функционирования: создание, рост, зрелость, упадок – это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью.

Стадия создания организации – недостаточно четкие цели, простая структура, работа выполняется совместно, основные усилия направлены на выживание в условиях рынка. Руководитель должен:

- изучить рынок и  спрос

- собрать информацию о конкурентах, сопоставить со своими возможностями и выбрать стратегию

- взвесить целесообразность  увеличения потенциала своей  фирмы

- принять меры по  привлечению дополнительных ресурсов

- рационально организовать  управленческий процесс.

Стадия роста – развитие инновационных процессов, формирование миссии, выделение видов деятельности для специализации, появляется необходимость иерархии и делегирования полномочий. Руководитель должен:

- развивать заинтересованность  рабочих и решать социальные  проблемы

- обеспечить баланс  между текущей и перспективной  деятельностью

- обеспечить баланс  между повышением качества продукции  и новыми сферами приложения капитала

- оптимизировать соотношение  «централизация – децентрализация».

Стадия зрелости – более сложная структура, выше степень специализации, усиление централизации, рост роли высшего руководства, упор на эффективность вложений и стабильность. Руководитель должен:

- систематически следить  за поведением конкурентов и  вовремя начать работу по освоению новой продукции

- периодически и своевременно  корректировать структуру организации,  упразднять подразделения, должности,  выполнившие задачу, создавать временные  структуры для выполнения проектов, выделять специалистов для анализа состояния дел и разработки перспектив

- создать условия для  закрепления интеллектуального  потенциала организации.

Стадия спада – падение спроса на продукцию, рост числа конфликтов, организация не соответствует окружению, снижение прибыльности, рост значения роли цены и качества в конкурентной борьбе. Руководитель должен:

- рассмотреть возможности  экономии всех ресурсов

- сосредоточить деятельность  фирмы на направлении, которое  сулит максимальную отдачу через минимальное время

- сузить номенклатуру

- изучить возможности  слияния с другими компаниями

- приступить к изменениям  в методах управления предприятием, к установлению связей с новыми  рынками, поставщиками.

 

Организация как предприятие

Виды организаций:

1)по форме собственности  в соответствии с ГК РФ: государственная,  муниципальная, частная, общественная, со смешанной формой собственности.

2)по видам деятельности: хозяйственная (работающая в сфере  производства, услуг, научно-технической сфере) и общественная (политические партии, союзы, блоки)

3)по прибыли: коммерческая (основная цель – получение прибыли) и некоммерческая (другие цели).

Структура организации

Структура – способ организации элементов (подразделений) внутри предприятия (организации). Характер взаимодействия элементов организационной структуры описывают на 3-х уровнях:

1.организация – внешняя среда: механистические (бюрократические) и органические (адаптивные).

2.подразделение  – подразделение (департаментализация): линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные 3-х видов (продуктовые, территориальные, потребительские), проектные, матричные и все новые виды структур.

3.человек –  организация: корпоративные и индивидуалистские.

1 уровень:  «организация – внешняя среда»

Механистические (бюрократические) организации были описаны в начале 20 в. Максом Вебером:

- организация действует по правилам и процедурам, установленным высшим руководством для контроля

- рабочий подчиняется  управленческой должности, а не  личности, ее занимающей

- каждый рабочий узко  специализируется в работе, имеет  четко очерченные обязанности, необходимые права и власть для принуждения

- организация построена  по иерархическому принципу: нижестоящий  уровень под контролем вышестоящего

- найм на работу  – по требованиям квалификации, что защищает от произвольных  увольнений.

Современные организации  в большинстве своем являются вариантами бюрократической организации: они не способны к внедрению новшеств, в них недостаточно мотивированы сотрудники, слишком много формальных норм и правил, они не могут гибко подстраиваться под изменения рынка.

Органические организации характеризуются:

- слабым использованием  формальных правил и процедур

- децентрализацией власти

- небольшим количеством  уровней иерархии

- широкой специализацией  в работе

- неформальными отношениями.

Они быстро адаптируются к изменениям среды и являются более гибкими. Большинство специалистов критикует механистический подход и в органическом видит будущее организаций.

 

2 уровень:  «подразделение – подразделение»

Департаментализация – процесс деления организации на блоки – отделы, сектора, группы.

На заре машинного производства появилась простая организация, содержащая только вертикальные связи управления – линейная. В ней работы однотипны, она используется в армии, в учебных заведениях, в мелком бизнесе.

 

 

Линейные структуры  характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель и каждый рабочий подчинен только одному вышестоящему лицу.

Руководитель несет  полную ответственность за результаты деятельности подчиненных подразделений. Каждый руководитель должен быть высококвалифицированным  специалистом и обладать разносторонними знаниями.

Линейная структура  не обеспечивает решения сложных  задач и в чистом виде применяется очень ограниченно в стадии развития бизнеса.

 

Функциональные  структуры

В связи со специализацией, существующей традиционно в производстве с начала 20 в., на фирме выделяют основные блоки деятельности: маркетинг, производство, финансы, кадры.

В зависимости от важности выполняемых задач функциональные подразделения могут быть основными  и вспомогательными. К основным относятся  те подразделения фирмы, которые связаны с реализацией главной цели предприятия.

Преимущества  функциональной структуры:

1.глубокая специализация  по направлениям деятельности

2.высокая централизация  при принятии решений

3.сосредоточение ресурсов  в центре для оперативного применения.

Все это обеспечивает наилучшие условия для выработки  единой производственной, технологической, маркетинговой, финансовой политики и  т. д.

Функциональная структура  не походит для организаций с  широкой номенклатурой продукции, при работе предприятия на многих рынках. Бюрократические тенденции в этой структуре тормозят внедрение НТП, освоение новой продукции и рынков. В чистом виде функциональная структура практически не применяется, т. к. в ней нарушается основной принцип построения организации – единоначалие: каждый исполнитель может одновременно получать указания по нескольким каналам от разных руководителей. Функциональная структура часть сочетается с линейной, образуя линейно-функциональную структуру.

Преимущества  линейно-функциональных структур:

1.стимулируют деловую  и профессиональную специализацию

2.уменьшают дублирование  усилий и потребление материальных  ресурсов функциональных областях

3.улучшают координацию  в функциональных областях.

Недостатки  линейно-функциональных структур:

1.отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2.в большой организации  цепь команд от руководителя  до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

В линейно-функциональных структурах переплетается выполнение узко специализированных функций с линейной системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по исследованию, производству и финансированию продукции.

Многолетний опыт функционирования этих структур до 70-х гг. 20 в. показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет  рутинные, часто повторяемые функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью в быстро меняющейся внешней среде.

 

 

 

Характеристики  и условия эффективного применения механистического и органического  подходов в проектировании организации

	Механистический тип организации	Органический  тип организации
Характеристики	Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях  иерархии Объективная система  вознаграждения Объективные критерии отбора кадров Отношения формальные и  носят официальный характер	Широкая специализация  в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров Отношения неформальные и носят  личностный характер
Условия	Несложное стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи поддаются делению Задачи простые и  ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует   Признается данная власть	Сложное нестабильное окружение Неопределенность целей  и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается