Курс лекций по дисциплине «Менеджмент»

Примеры миссии:

Автотранспортная фирма  по перевозке пассажиров:

«Создать в городе N службу по предоставлению первоклассных услуг такси по вызову для обслуживания деловых людей и обывателей, используя российские автомобили.

Добиться лидерства  на рынке малолитражных такси  для деловых людей и быть одним  из лидеров на рынке городских  такси.

Обеспечить высокую  доходность бизнеса.

Постоянно расширять  базу автомобилей.

Обеспечить сотрудникам  фирмы справедливое вознаграждение».

«Procter & Gamble»:

«Производить продукцию  наивысшего качества и потребительной стоимости, которая способствует повышению  жизненного уровня людей в различных  странах.

Создать условия работы, привлекающие самых достойных людей, обеспечить наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранения и развития исторических принципов честного отношения к труду и правильности действий.

Успешное применение наших принципов позволит нашим товарам занять лидирующее положение на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих, служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем».

 

Выбор цели организации – самый ответственный шаг.

Фирмы существуют для  достижения определенных целей, на управленческие системы возлагается ответственность за эффективное использование ресурсов для достижения этих целей. (Зиггерд и Ланг считают, что правильно сформулированная цель - 50% успеха). Цели дают фирме направление, показывают, куда нужно двигаться.

Если менеджеры будут  акцентировать свое внимание на целях  по максимизации прибыли, то это может создать угрозу для существования фирмы. Цели должны разрабатываться и реализовываться во всех сферах управления фирмой.

Процесс разработки начинается с формулирования общефирменных целей организации (корпоративных целей). Это цели 1-го (стратегического) уровня, на которые ориентируется высшее руководство.

Цели должны обладать рядом характеристик:

1.Цели должны быть  конкретными и измеримыми (например, увеличить объем реализации продукции на 30%, увеличить загрузку производственных мощностей с 30% до 40%, снизить текучесть кадров на 10% в год). Когда цели выражены в конкретных измерительных формах, создается четкая база отсчета для последующих решений и оценки хода работ.

2.Цели должны быть  ориентированы во времени: долгосрочные  – от года до 5 лет; краткосрочные  – в пределах года (например, компания  «Apex» установила долгосрочную цель – достичь к 2005 году 20% рынка продажи компьютеров и получить общий доход свыше 150 млн. руб., в том числе к 2003 году увеличить долю на рынке с 5% до 10%, к 2004 году – с 10% до 15%, в 2005 году – с 15% до 20%).

3.Цели должны быть  достижимыми (чтобы мотивировать  действия сотрудников в правильном направлении).

4.Цели должны быть формулируемы и формализуемы (усиливает их воздействие и повышает обязательства сотрудников по отношению к ней).

Эффективен лозунговый вариант записи миссии и цели (например, «Каждому специалисту фирмы – нормальный средний заработок не менее 4000 руб.»!)

5.Цели работников, подразделений  и организации в целом должны  быть совместимыми во избежание  конфликтов внутри организации.

6.Цели должны быть  доступны для проверки и корректировки,  так как постоянно меняется окружающая среда.

7.Для эффективности выполнения целей в организации должны существовать системы обратной связи, своевременного информирования людей о ходе выполнения работ по достижению целей.

8.Цели необходимо связать  с системой вознаграждений.

9.Цели должны быть  согласованы по горизонтали (между подразделениями на одном уровне) и по вертикали (между уровнями управления). Для достижения согласованности целей существует метод построения дерева целей.

10.Успех стратегического  планирования зависит от того, в какой степени высшее руководство участвует в формировании целей.

Перечень областей, в  которых руководство должно определить цели для коммерческой организации (профессор Райа):

1.Прибыльность (увеличить  доход на инвестированный капитал  до 15% за вычетом налогов в течение 5 лет; увеличить прибыль до 6 млн. дол. в течение следующего года).

2.Рынки (доля рынка,  объем продаж: увеличить долю  рынка до 28% в течение 3-х лет;  продать 200 тыс. ед. товара в  течение следующего года; увеличить  объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих 2-х лет).

3.Продукция (ассортимент,  объем брака: ввести какое-то  изделие в наш ассортимент  товаров средней стоимости в течение 2-х лет; снять с производства резиновые изделия к концу следующего года).

4.Финансы (задолженности, оборотный и акционерный капитал: уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года; увеличить оборотный капитал до 5 млн. дол. в течение 3-х лет; снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. дол. в течение пяти лет).

5.Производственные мощности (увеличить производственную мощность до 8 млн. ед. продукции в месяц в течение 2-х лет; увеличить емкость хранилищ до 15 млн. баррелей в течение следующего года).

6.Производительность (увеличить  количество ед. продукции до …  на 1 рабочего за 8-часовой рабочий день).

7.Инновации (разработать  двигатель в диапазоне цен  (…) с коэффициентом выбросов  менее 10% в течение 2-х лет  при издержках, не превышающих  150 тыс. дол.).

8.Организация (филиалы,  реорганизация, ликвидация: разработать  и внедрить матричную организационную структуру в течение 2-х лет; создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года).

9.Человеческие ресурсы  (принятие, обучение, текучесть: снизить  число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года; осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1999 года при издержках, не превышающих 200 дол. на одного обучающегося).

10.Социальная ответственность  (экология, безработица: принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих 2-х лет).

Дерево целей:

1. корпоративные цели
1. увеличение Vпродаж фирмы на 20% (достичь оборота в … руб.)
2. увеличение общей рентабельности на 26% (рентабельность продукта 30%) 56 – 30 = 26%
2. функциональный уровень
1. маркетинг (увеличение доли рынка по конкретному товару на 22%, создание сервисного центра (или вывод нового товара с затратами 5 млн. руб.))
2. финансы (за счет чего они увеличиваются (растут) (н.: взять кредит, найти инвесторов, инвестирование прибыли, взыскать задолженность с кредиторов))
3. производство (за счет чего увеличивается V пр-ва (н.: закупить линию оборудования, снимать в аренду цех, покупка оборудования, увеличение загрузки производственных мощностей))
4. кадры (где взять людей и сколько (н.: провести отбор, найм … человек, переобучить людей, социальные цели))
3. технический (оперативный) уровень
1. исследование рынка по 5 «Р»
2. кредиты, инвесторы, реинвестиция, дебиторская задолженность
3. закупка оборудования, аренда, увеличение загрузки мощностей
4. отбор и найм, переобучение

4. уровень конкретных  исполнителей.

 

Оценка  и анализ внешней среды

На этом этапе проводится анализ влияние на фирму:

PEST-факторов (факторов косвенного воздействия на организацию);

факторов непосредственного  воздействия (потребители, конкуренты, поставщики (сырья, человеческих, информационных и финансовых ресурсов)).

Цель этого анализа  – выявление угроз и возможностей во внешней среде для фирмы.

 

Анализ  внутренней среды предприятия

Цель данного анализа  – управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды– подход SW в SWOT-анализе. Управленческие цели данного подхода:

- сильные стороны как  хороший внутренний ресурс организации  – сохранить и дополнительно усилить;

- слабые стороны как  плохой внутренний ресурс –  устранить.

В современных организациях применяется SNW-подход, где помимо сильных и слабых сторон учитывается нейтральная позиция организации. На практике в качестве нейтральной позиции фиксируют среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации, то есть своеобразную нулевую точку конкуренции. Для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем, кроме одной, ключевым позициям находится в состоянии N – нейтральное, и только по одному фактору – в состоянии S – сильное.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегический SNW-анализ внутренней среды организации на период 3-хлетней стратегии

№ п/п	Наименование  стратегической позиции	Качественная  оценка позиции в стратегии фирмы
		S	N	W
1 2   3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5     6     7 7.1 7.2 8 9 10 10.1 11 11.1 11.2 11.3 12 13 14 15 16 17 17.1 17.2 17.3 18	Стратегия организации  в т. ч.: по бизнесу 1 по бизнесу 2 Организационная структура Финансы в целом, в  т. ч.: финансы, как состояние  текущего баланса финансы, как уровень  бухучета финансы, как структура финансы, как доступность  инвестиционных ресурсов финансы, как уровень финансового менеджмента Продукт с точки зрения конкурентоспособности, в т. ч: продукт 1 продукт 2 Структура затрат или  уровень себестоимости в целом, в т. ч. по бизнесу 1 по бизнесу 2 Дистрибуция как система  реализации продукта, в т.ч. как сбытовая структура как умение торговать Информационные технологии Инновации как способность  к реализации на рынке новых продуктов Способность к лидерству  всего персонала, в т.ч. способность к лидерству  руководителя организации Уровень производства в  целом, в т.ч. качество материальной базы качество специалистов качество основных рабочих Уровень маркетинга Качество торговой марки Кол-во персонала в  целом Репутация на рынке Репутация как работодателя Отношения с органами власти, в т.ч. с федеральными властями с муниципальными органами с налоговыми органами Отношения с профсоюзами.

 

Анализ  стратегических альтернатив.

После выполнения SWOT-анализа, организация может выбирать направление развития из 4-х основных стратегических альтернатив:

1.Ограниченный рост – установление незначительно увеличенных целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирается фирмами, работающими в отраслях статичной технологии.

2.Рост – ежегодное  резкое повышение целей от  достигнутого. Используется фирмами,  работающими в динамичных отраслях с быстро меняющимися технологиями и реализуется путем расширения ассортимента (внутренний рост) или поглощения фирм (внешний рост).

3.Сокращение – уровень  плановых целей ниже достигнутых;  вынужденная стратегия, к ней  прибегают в период экономического спада. Реализуется 2 путями:

- отсечение лишнего  – нерентабельных подразделений;

- ликвидация – полная  распродажа активов и запасов.

4.Сочетание роста с  сокращением - пользуются крупные  фирмы, действующие в нескольких отраслях.

Вывод: руководство рассматривает конкретные альтернативы, а затем обращается к выбору стратегии.

Выбор стратегии:

Существуют 2 взгляда  на понимание стратегии:

1.Стратегия как конкретный  долгосрочный план достижения  конкретной цели. При таком понимании имеется в виду, что все изменения во внешней и внутренней среде фирмы предсказуемы, поддаются контролю и управлению. Но это неверно даже для плановой экономики, а тем более – для рыночной.

2.Стратегия как долгосрочное  качественно определенное направления  развития организации, приводящее ее к целям в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

Таким образом, стратегия - направление движения в сторону  конечного состояния. Оставляется свобода выбора развития с учетом изменяющейся ситуации.

Второй подход относится  к новому этапу развития менеджмента – стратегическому управлению.

Возникновение стратегического  управления связывают с эволюцией  мирового экономического развития стран:

1 этап (1880-1930 гг.) - эпоха  массового производства.

Основная задача фирм – максимизация объемов производства слабо дифференцированного товара с минимальными издержками. Этап характеризуется: четкой разграниченностью отраслей; стабильными и предсказуемыми перспективами. Основная технология управления – бюджетирование; для прогнозов использовалась экстраполяция текущих тенденций.

2 этап (1930-1950 гг.) - эпоха  массового сбыта.