Курс лекций по дисциплине «Менеджмент»

В 50-х гг. в мире индустриальную эру сменила информационная эра, для которой характерны быстрое развитие сферы обслуживания, информационных услуг, гибких технологий, диверсификация деятельности, ориентация на меняющийся спрос при небольших и нестабильных рынках. В этих условиях громоздкие бюрократические структуры оказались малоэффективными. Передовые предприятия отказались от конвейерной системы, от узкой специализации трудовых операций и перешли к всесторонней интеграции на основе совмещения профессий и быстрой смены видов деятельности.

Линейно-функциональная структура не отвечала новому способу  хозяйственной деятельности. Основа крупных фирм – не гигантские заводы, а система мелких и средних предприятий, деятельность которых была организована по-новому. Новая структура получила название дивизиональной и в ней деление по подразделениям происходит уже не по функциям, а:

- по видам товаров  – дивизиональная продуктовая

- по территории –  территориальная дивизиональная (рыночная)

- по группам потребителей  – дивизиональная потребительская.

Но функциональная структура  в дивизиональной не исчезла, она  как бы оказалась спущенной этажом ниже, где ее используют средние и мелкие предприятия. В результате повысилась автономность подразделений (статус фирм, бизнес-центров).

В условиях дивизиональной структуры фирма несет в себе определенную сумму функциональных структур. Сама фирма приобретает положение «центра прибыли». Центры наделены правом принимать решения в области маркетинга, производства, поставок и т. д. На базе цехов (участков) создавались «центры издержек производства», которые самостоятельно определяли внутризаводские цены на базе экономических расчетов. В дивизиональной структуре общие организационные функции сосредоточены в штаб-квартире. В результате усиливаются стратегические аспекты в деятельности фирмы.

Дивизиональная  структура имеет 3 разновидности:

1.в продуктовой структуре  – отделения, связанные с выпуском  новой продукции, полномочия по производству и сбыту каждого продукта в руках одного руководителя, руководители вторичных функциональных служб (маркетинговой, производственной, технической) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

2.в территориальной  структуре – отделения полностью отвечают за разработку, производство и сбыт продукции на однородной территории, используется для физически рассредоточенных предприятий.

3.в рыночной (потребительской)  структуре – ориентация на  определенные рынки (потребителей).

 

В особо крупных и сильно диверсифицированных фирмах используется холдинговая структура. Отделения в ней имеют неограниченную свободу деятельности, являются самостоятельными фирмами с собственными названиями, но они жестко привязаны к центру финансовой зависимостью, т. к. контрольный пакет акций принадлежит головной фирме.

Разновидность дивизиональной структуры – инновационная. Все предприятия фирмы такой структуры делятся на 2 группы:

- предприятия, выпускающие  высокоприбыльную традиционную  продукцию

- предприятия, осваивающие принципиально новую продукцию, требующую огромных предварительных затрат и связанную с убытками в течение продолжительного времени. Эти фирмы внимательно отслеживают нововведения на рынке, чтобы вовремя освоить новые товары, то есть критерий деятельности – не прибыль, а освоение в короткий срок новых технологий.

Группирование подразделений вокруг «результата» разрешило ряд организационных  проблем:

1.произошел сдвиг внимания  к конечному результату (продукции,  потребителю, рынку), что повлияло  на качественные характеристики продукции, следовательно, на увеличение прибыли;

2.оператиный уровень  управления, концентрирующийся вокруг  конкретного продукта, был отделен  от стратегического, отвечающего  за развитие организации в  целом;

3.улучшилась координация  функционального обслуживания, меньше конфликтов, больше сплоченности персонала;

4.повысилась ответственность  руководителя продукта, что привело  к децентрализации, к развитию  инициативы.

Недостатки  дивизиональной структуры:

1) «продуктивизм» - противопоставление целей продукции общим целям организации

2) дублирование в работе  – увеличение численности –  неэффективное использование ресурсов

3) трудность контроля  сверху

4) рабочий выполняет  много ролей и обязанностей  – растет стресс.

Дивизиональная структура  сохранила недостатки бюрократической: высокую степень разделения труда, развитую иерархию управления, наличие многочисленных норм и правил поведения персонала, подбор кадров по профессиональным критериям.

В результате утрачивалась гибкость деятельности фирмы, ее способность генерировать новые идеи, откликаться быстро на конъюнктуру рынка – уже в конце 70-х гг. в условиях огромного темпа изменений в технике, технологии, рынках бюрократическая структура фирмы сковывала ее прогрессивное развитие. Чтобы реагировать на изменения окружающей среды и успешно отвечать на вызовы конкурентов, были созданы адаптивные организационные структуры, которые могли быть модифицированы в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий организации. Такие структуры назвали органическими. Началось их развитие с проектных структур.

 

Проектная организация – временная структура, создаваемая для решения конкретных проектов. Смысл – собрать в одну «команду» самых квалифицированных сотрудников для выполнения сложного проекта в установленные сроки с заданным качеством. Команду возглавляет руководитель проекта, который несет всю полноту ответственности за результаты работы. После завершения работы команда распускается. Проекты в чистом виде – самостоятельные организации, но для их создания требуются большие ресурсы, что не всегда под силу мелким организациям.

 

Проекты обладают высокой  результативностью, поэтому в 50-е  гг. американскими авиакосмическими фирмами была придумана матричная структура. Ее члены подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям подразделений.

Руководитель каждого  проекта обладает властью, ресурсами  в рамках проекта и полностью отвечает за его результаты. Главное преимущество матричной системы – высокая способность к адаптации (к изменению среды), гибкое использование кадров, высокая результативность.

Недостатки  матричной структуры:

1)система двойного  подчинения – источник конфликтов (снижается исполнительность, оценка  рабочих с 2-х сторон вызывает  стресс);

2)структура очень сложна  во внедрении, требует высокой организационной культуры и специальной подготовки рабочих;

3)группы не являются  устойчивыми подразделениями, люди  постоянно перемещаются (трудно  управлять персоналом).

Матричные структуры  создаются, когда стратегия фирмы  ориентирована на:

- получение высококачественного результата

- большое число проектов

- область высоких технологий

- настолько сложные  проекты, что недостатки перевешивают  преимущества структур

- производства, в которых  необходим централизованный контроль  за расходованием, получением средств на проекты.

В матричной структуре  выделяют функциональную и проектную  часть структуры. Функциональная часть  – обеспечение проекта ресурсами. Проектная часть – использование  ресурсов для установленных целей  и их реализации.

 

3 уровень:  «человек – организация»

Организационные структуры  делят на корпоративные и индивидуалистские.

Основные характеристики индивидуалистской и корпоративной  организаций

Корпоративная организация

Индивидуалистская организация

1.объединение людей  через их разъединение по социальному и профессиональному критериям 2.монополия и стандартизация  в деятельности организации 3.доминирование иерархических  властных структур, интересы согласовываются  лидерами 4.создание и поддержание  дефицита возможностей и ресурсов  с их централизованным распределением 5.субъект интереса  – группа, коллектив или вся  организация 6.организация отвечает  за человека, суверенитет организации, свобода для организации 7.принцип большинства  или старшинства в принятии  решений 8.интересы производства  определяют интересы воспроизводства самого человека 9.двойная мораль (личная  и организации) в поведении   10.лояльность по отношению  к организации 11.человек для работы

1.свободное, открытое  и добровольное объединение людей 2.сочетание конкуренции  и кооперации в деятельности членов и групп в организации 3.господство принципа  увязки интересов всех членов  в рамках демократического процесса 4.поддеживаемое руководством  обеспечение поиска возможностей  и дополнительных ресурсов 5.субъект интереса - личность   6.человек отвечает сам за себя, суверенитет личности, свобода для личности 7.принцип меньшинства  или право вето в принятии  решений 8.интересы производства  определяются интересами воспроизводства  самого человека 9.общечеловеческая мораль  и здравый смысл в поведении 10.лояльность по отношению к своим убеждениям 11.работа для человека

Процесс формирования и изменения организационной  структуры – в значительной мере универсальный процесс, в котором можно выделить 3 укрупненные стадии:

1)формирование общей  структурной схемы аппарата управления

2)разработка состава  основных подразделений и связей  между ними

3)регламентация организационной  структуры (разработка процедур, документов и положений, регулирующих организационные процессы).

В процессе деятельности под воздействием внешних и внутренних условий у организации появляется необходимость изменения своей организационной структуры – реорганизация (реструктурирование). Эти понятия относятся к структуре организации в целом, но возможно и реструктурирование отдельных элементов и подсистем организации (управление запасами и маркетинговая подсистема). Можно выделить следующие этапы проектирования организационных структур:

1.деление организации  по горизонтали на широкие  блоки, соответствующие важнейшим  направлениям деятельности организации в стратегическом плане

2.распределение видов  деятельности по линейным и  штабным подразделениям

3.регламентация соотношения  полномочий различных должностей  с учетом норм управляемости

4.определение должностных  обязанностей по конкретным лицам  как совокупности определенных задач и функций.

Проектирование  организационных структур осуществляется при наличии следующих типичных проблем:

1)структура организации  не базируется на проектировании  работы в ней

2)многопрофильность организации  затрудняет управление

3)не соблюдаются и не анализируются нормы управляемости

4)не выполняются или  дублируются отдельные функции  управления

5)отсутствуют или устарели  Положения о подразделениях и  должностных лицах

6)структура очень жесткая,  слабо реагирует на изменения  и не проявляет гибкость

7)диспропорции в численности  и загрузке подразделений.

Если фирма хочет  достичь успеха, необходимо «встряхивать бюрократический горшок»: менять функции, переставлять должности, менять самих людей.

 

Параметры эффективности организации

Так как фирма рассматривается в менеджменты как операционная система, необходимо оценивать эффективность каждой операции и фирмы в целом. Эффективность операции рассчитывается по формуле: Э_О = С/З, где С – рыночная стоимость производственных выходов, З – затраты организации на израсходованные входы).

С определяется: количеством выпущенной продукции, соответствием ассортимента продукции спросу, своевременностью выхода на рынок продукции, гибкостью производственной системы для удовлетворения различных запросов.

З определяется: количеством материалов; затратами на хранение запасов; издержками, возникшими при недостаче или низком качестве материалов; издержками на з/п, в т. ч. сверхурочные работы; издержками на информационное обеспечение; издержками на финансовое обеспечение.

 

Организации будущего

Процесс перехода к фирмам будущего осуществляется в мире с  середины 20 в., а в РФ – с начала 21 в. Суть этого процесса – преодоление  недостатков бюрократических структур и перевод внутриорганизационных  отношений на экономические рельсы:

- все подразделения  организации получают право реализовывать  друг другу и администрации свою продукцию

-сами подразделения  превращаются в «центры прибыли» (максимальной самостоятельности) или в «центры издержек» (ограниченной самостоятельности), подразделения, осваивающие принципиально новую продукцию – в «центры инвестиций».

Новые типы организаций, успешно действующие в информационной сфере: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и предпринимательского типа.

 

Эдхократические организации

Применяются к нестандартным  и сложным работам, трудно определяемым и быстро меняющимся структурам, к  власти, основанной на знании и компетентности, а не на иерархии. Эдхократия – управленческий стиль и организационный дизайн, главное качество работника – компетентность.

Эдхократия характеризуется:

1.высокой степенью  свободы в действиях рабочих

2.работой в области  высоких и сложных технологий, где требуется творчество, новаторство

3.рабочие являются  высококвалифицированными экспертами и взаимодействуют друг с другом как члены команды

4.структура имеет ограниченную  основу, четко не определена, преобладают  неформальные горизонтальные связи, иерархическое построение постоянно меняется

5.право принимать решения  и власть основаны на экспертных знаниях

6.финансовый контроль  сверху

7.система вознаграждения  строится на экспертных знаниях  и вкладе рабочих в достижение целей организации

8.отношения по вертикали  и горизонтали неформальные.

Эти структуры используются в следующих отраслях: консультационной, нововведенческой, компьютерной, электронной, медицинской, исследовательской и ОКР, кинопроизводстве.