Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Февраля 2013 в 22:41, курс лекций
Основные понятия. Предприниматель и менеджер. Типы менеджеров в организации. Требования к менеджерам. Принципы и методы управленческой деятельности. Школа научного управления.
Реакция конкурента связана с умением гибко менять свою текущую стратегию и в целом, и по элементам комплекса маркетинга (5 «Р»).
Важное значение имеет понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон.
Вывод: Основываясь на этих факторах, можно создать картину вероятной реакции конкурентов на различные ситуации.
Базовые стратегии бизнесов
В условиях диверсификации рынка каждое крупное предприятие выпускает не 1 продукт, а набор продуктов – продуктовый портфель.
В коммерческой организации по каждому отдельному бизнесу или виду деятельности разрабатывается своя специализированная стратегия (бизнес-стратегия).
Затем стратегии отдельных бизнесов или видов деятельности соединяются в 1 систему, и на их основе вырабатывается общая корпоративная стратегия организации.
В ситуации, когда в организации только 1 конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая корпоративная стратегия совпадают.
При всем разнообразии конкурентных бизнес-стратегий теория маркетинга сводит их к ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось довольно эффективным. Типичность стратегий объясняется тем, что:
Типовые стратегии.
№ |
Название |
Ключевое стратегическое указание |
Ситуация |
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14 |
Прямая интеграция
Обратная интеграция
Горизонтальная интеграция
Захват рынка
Развитие рынка
Развитие продукта
Концентрическая диверсификация
Конгломератив-ная диверсифи-
Горизонтальная диверсификация
Совместное предприятие
Сокращение
Отторжение
Ликвидация
Комбинация |
Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью.
Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под контроль.
Стремление получить своих конкурентов в собственность или под контроль
Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
Выведение своего продукта на рынок в новых географических регионах
Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
Создание новых производств совпадающих с профилем организации
Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
Освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
Объединение с другой фирмой для проведения работ над специальным проектом
Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
Продажа части организации
Продажа всех активов организации
Организация одновременно осуществляет не менее двух типовых стратегий |
1.1когда возможности сбыта ограничены 1.2когда организация
конкурирует в быстро растущей
отрасли, и ожидается продолжен 1.3когда стабильность
производства особенно ценна,
а через собственную систему
сбыта легче предсказать 2.1когда поставщики
дороги для организации, 2.2 = 1.2 2.3когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов 3.1когда организация может стать монополистом в определенном регионе 3.2когда увеличение
масштабов производства 3.3когда конкуренты
допускают ошибки из-за 4.1когда существующие рынки не насыщены продуктом организации 4.2когда нормы потребления продукции организации у традиционных потребителей могут существенно возрасти 4.3 = 3.2 5.1когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта 5.2когда организация очень преуспевает в своем бизнесе 5.3когда существуют
новые непроработанные ( 6.1когда организация
конкурирует в отрасли с 6.2когда основные конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене 6.3когда организация
отличается своими 7.1когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по доступно высоким конкурентным ценам 7.2когда традиционный продукт на стадии спада по жизненному циклу 7.3когда организация
располагает сильной 8.1когда в базовой отрасли ежегодно снижается объем реализации и объем прибыли 8.2когда существующие рынки для продукции организации насыщены 9.1когда добавление непрофильной продукции улучшит реализацию традиционной 9.2когда организация
конкурирует в высоко 9.3когда традиционные
каналы сбыта можно 10.1когда 2 фирмы, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга 10.2когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии 11.1когда организация
является одним из самых 11.2когда фирма неэффективна, низкорентабельна и испытывает давление со стороны акционеров 12.1когда какое-либо подразделение ответственно за снижение прибыли всей фирмы 12.2когда стратегия сокращения не дала эффекта 13.1когда стратегии сокращения и отторжения не дали результата 13.2когда акционеры
могут минимизировать свои |
Портфельные стратегии
При разработке портфельной
стратегии используется портфолио–метод,
при котором предприятие
Стратегические единицы фирмы:
- вся деятельность
предприятия, если она
- самостоятельные хозрасчетные
центры, предприятия, подразделения,
занимающиеся самостоятельно
В портфолио-методе предприятие рассматривается аналогично портфелю ценных бумаг, то есть как совокупность стратегических деловых единиц.
Процесс разработки портфельных стратегий:
Матрица Мак-Кинзи
Это многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В названии модели указаны имена фирм-разработчиков: GE / Mc Kinsey. В 1980-х гг. в США – это самый популярный инструмент стратегического управления. Модель использовали 45% компаний, входящих в список 500 лучших.
Матрица Мак-Кинзи – это матрица 3´3. Оси: Х – позиции в конкурентной борьбе, U - активность на рынке. Показатели по этим осям являются интегральными значениями ряда факторов. Стратегическая единица изображается на матрице в форме круга, который характеризуется единицей диаметра – единицей объема рынка (объем продаж), а доля рынка показана как заштрихованный сегмент круга.
Представим в таблицах содержание факторов по осям Х и U:
Ось Х «Позиции в конкурентной борьбе»
Показатели |
Оценка показате-лей |
Определение позиций в конкурентной борьбе (ось Х) | |
4.5. синергетический эффект |
|
Определение привлекательности рынка (ось U) | |
|
Чтобы перейти к графическому
изображению фактической
Шкала важности:
По шкале важности должен рассматриваться каждый показатель по оси Х и U.
Шкала оценки:
1 - очень плохо
2 - плохо (отрицательно)
3 – удовлетворительно
4 – хорошо
5 - отлично.
Изобразим графически получение фактического показателя по оси U.
«U» Привлекательность рынка |
Важность 1-3 |
Оценка |
Результат = важность * оценка |
Координаты | ||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 | ||||
1.Рост рынка |
3 |
* |
3 |
20/9=2,2 | ||||
2.Качество рынка |
2 |
* |
4 | |||||
3.Конкурентная ситуация |
3 |
* |
9 | |||||
4.Экологическая ситуация |
1 |
* |
4 | |||||
S9 |
S20 |
Аналогично рассчитывается координата Х «Позиция в конкурентной борьбе».
Далее координаты по каждому продукту (бизнесу, стратегической единице) изображаются графически на поле матрицы на момент получения информации.
Следующий этап портфолио-анализа - стратегическое планирование развития предприятия.
Классическая
матрица Мак-Кинзи для
Позиции в конкурентной борьбе на рынке | ||||
Низкая |
Средняя |
Высокая | ||
Активность на рынке |
Высокая |
Инвестирование или уход с рынка |
Инвестирование |
Удерживать или расширять лидерство на рынке |
Слабая |
Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций |
Рост или уход с рынка |
Удерживать лидерство на рынке | |
Низкая |
Сокращение инвестиций |
Постепенное сокращение инвестиций, изъятие основного капитала |
Изъятие собственного капитала, избирательная оборонительная стратегия |
В сущности, матрица рассматривает 3 основных направления на рынке:
В менеджменте выработаны рекомендации – мероприятия по реализации разных стратегий.
Разработка функциональных стратегий фирмы
Продуктово-маркетинговая стратегия – основная подсистема корпоративной стратегии, основанная на том, что маркетинг сегодня – не функция, а способ делать бизнес.
1-ый шаг в разработке
продуктово-маркетинговой
«Классификатор по продукту – 1» - официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период разработки стратегии.
«Классификатор по продукту – 2» - документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов фирмы, составленный путем агрегирования всех позиций «Классификатора – 1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа.
Продуктово-маркетинговая стратегия должна ответить на следующие вопросы:
1.Какие продукты будут производиться и продаваться в плановом периоде?
2.Кому будут продаваться продукты?
3.Гле, в каких регионах и точках будут продаваться продукты?
4.Как цены на продукты фирмы конкурируют сейчас и будут конкурировать в будущем с ценами продуктов-аналогов?
5.Какую ценовую стратегию выбирает фирма?
6.Какова стратегия
организации в области
Первая задача организации
– четко знать, сколько и каких
продуктов-товаров нужно
1.проведение обширных маркетинговых исследований и обобщение их результатов;
2.последовательное заполнение анкет-трафаретов.
На практике используют 1. и 2. вместе.
Трафаретный подход для формирования продуктового портфеля
Продуктовая стратегия (Таблица 1):
№ п/п |
Перечень продуктов (полный) |
2002 г., приоритеты, факт |
2003 г., приоритеты, план |
2004 г., приоритеты, план |
I
II |
Традиционные продукты: 1. 2. 3… Новые продукты: 1. 2. 3… |