Курс лекций по дисциплине «Менеджмент»

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Февраля 2013 в 22:41, курс лекций

Описание

Основные понятия. Предприниматель и менеджер. Типы менеджеров в организации. Требования к менеджерам. Принципы и методы управленческой деятельности. Школа научного управления.

Работа состоит из  1 файл

Лекции по менеджменту.doc

— 1.12 Мб (Скачать документ)

Реакция конкурента связана  с умением гибко менять свою текущую  стратегию и в целом, и по элементам комплекса маркетинга (5 «Р»).

Важное значение имеет  понимание конкурентом своих  маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон.

Вывод: Основываясь на этих факторах, можно создать картину вероятной реакции конкурентов на различные ситуации.

Базовые стратегии  бизнесов

В условиях диверсификации рынка каждое крупное предприятие  выпускает не 1 продукт, а набор продуктов – продуктовый портфель.

В коммерческой организации  по каждому отдельному бизнесу или  виду деятельности разрабатывается  своя специализированная стратегия (бизнес-стратегия).

Затем стратегии отдельных  бизнесов или видов деятельности соединяются в 1 систему, и на их основе вырабатывается общая корпоративная стратегия организации.

В ситуации, когда в  организации только 1 конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая корпоративная стратегия совпадают.

При всем разнообразии конкурентных бизнес-стратегий теория маркетинга сводит их к ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось довольно эффективным. Типичность стратегий объясняется тем, что:

  • они обеспечивают фирме по данному бизнесу реализацию только одного доминирующего стратегического указания;
  • для каждой из типовых стратегий существует определенный набор ситуаций, при котором данная стратегия эффективна.

Типовые стратегии.

Название

Ключевое стратегическое указание

Ситуация

1

 

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

4

 

 

 

 

 

5

 

 

 

 

 

6

 

 

 

 

 

 

 

7

 

 

 

 

 

 

8

 

 

 

 

9

 

 

 

 

 

 

 

10

 

 

 

 

11

 

 

 

 

12

 

 

 

 

13

 

 

 

 

14

Прямая интеграция

 

 

 

 

 

Обратная интеграция

 

 

 

Горизонтальная интеграция

 

 

 

 

 

Захват рынка

 

 

 

 

 

Развитие рынка 

 

 

 

 

 

Развитие продукта

 

 

 

 

 

 

Концентрическая диверсификация

 

 

 

 

 

Конгломератив-ная диверсифи-кация

 

 

Горизонтальная диверсификация

 

 

 

 

 

 

Совместное предприятие

 

 

 

Сокращение

 

 

 

 

Отторжение

 

 

 

 

Ликвидация

 

 

 

 

Комбинация

Приобретение в собственность  или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью.

 

 

 

Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под контроль.

 

 

Стремление получить своих конкурентов в собственность или под контроль

 

 

 

 

Стремление увеличить  долю своего продукта на традиционных рынках

 

 

 

Выведение своего продукта на рынок в новых географических регионах

 

 

 

Стремление увеличить  объем реализации через улучшение  или модификацию своего продукта

 

 

 

 

 

Создание новых производств  совпадающих с профилем организации

 

 

 

 

Освоение выпуска новых  продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации

 

Освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей

 

 

 

 

 

Объединение с другой фирмой для проведения работ над  специальным проектом

 

 

Реструктуризация с  целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации

 

Продажа части организации 

 

 

 

 

Продажа всех активов  организации

 

 

 

Организация одновременно осуществляет не менее двух типовых стратегий

1.1когда возможности  сбыта ограничены

1.2когда организация  конкурирует в быстро растущей  отрасли, и ожидается продолжение расширения рынков сбыта

1.3когда стабильность  производства особенно ценна,  а через собственную систему  сбыта легче предсказать потребность  рынка. 

2.1когда поставщики  дороги для организации, несговорчивы  или слабы

2.2 = 1.2

2.3когда организация  нуждается в быстрых поставках сырья и материалов

3.1когда организация  может стать монополистом в определенном регионе

3.2когда увеличение  масштабов производства обеспечит  стратегические преимущества

3.3когда конкуренты  допускают ошибки из-за недостатка  ресурсов и опыта управления, который есть у нас

4.1когда существующие  рынки не насыщены продуктом  организации

4.2когда нормы потребления  продукции организации у традиционных потребителей могут существенно возрасти

4.3 = 3.2

5.1когда появляются  новые недорогие надежные каналы сбыта

5.2когда организация  очень преуспевает в своем  бизнесе

5.3когда существуют  новые непроработанные (ненасыщенные) рынки

6.1когда организация  конкурирует в отрасли с быстрыми  технологическими изменениями

6.2когда основные конкуренты  предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене

6.3когда организация  отличается своими исследовательскими  и проектными возможностями

7.1когда новые профильные  продукты могут предлагаться  на рынке по доступно высоким  конкурентным ценам

7.2когда традиционный продукт на стадии спада по жизненному циклу

7.3когда организация  располагает сильной управленческой  командой

8.1когда в базовой  отрасли ежегодно снижается объем реализации и объем прибыли

8.2когда существующие  рынки для продукции организации насыщены

9.1когда добавление  непрофильной продукции улучшит реализацию традиционной

9.2когда организация  конкурирует в высоко конкурентном  или неразвивающемся бизнесе

9.3когда традиционные  каналы сбыта  можно использовать  для продвижения новой продукции

10.1когда 2 фирмы, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга

10.2когда существует  потребность быстрого вывода  на рынок новой технологии

11.1когда организация  является одним из самых слабых  конкурентов в отрасли

11.2когда фирма неэффективна, низкорентабельна и испытывает давление со стороны акционеров

12.1когда какое-либо  подразделение ответственно за снижение прибыли всей фирмы

12.2когда стратегия  сокращения не дала эффекта

13.1когда стратегии  сокращения и отторжения не дали результата

13.2когда акционеры  могут минимизировать свои потери  путем продажи активов фирмы


 

Портфельные стратегии

При разработке портфельной  стратегии используется портфолио–метод, при котором предприятие представляется как общее (портфолио) от комбинации стратегических единиц фирмы и изображается графически.

Стратегические единицы  фирмы:

- вся деятельность  предприятия, если она однородна;

- самостоятельные хозрасчетные  центры, предприятия, подразделения,  занимающиеся самостоятельно производством  и сбытом продукции.

В портфолио-методе предприятие  рассматривается аналогично портфелю ценных бумаг, то есть как совокупность стратегических деловых единиц.

Процесс разработки портфельных  стратегий:

  • определение и разграничение стратегических единиц фирмы;
  • определение координат по фактическому положению фирмы на рынке;
  • определение стратегии финансирования каждой стратегической единицы, исходя из корпоративных целей фирмы.

Матрица Мак-Кинзи

Это многофакторная модель анализа стратегических позиций  конкретных бизнесов. В названии модели указаны имена фирм-разработчиков: GE / Mc Kinsey. В 1980-х гг. в США – это самый популярный инструмент стратегического управления. Модель использовали 45% компаний, входящих в список 500 лучших.

Матрица Мак-Кинзи –  это матрица 3´3. Оси: Х – позиции в конкурентной борьбе, U - активность на рынке. Показатели по этим осям являются интегральными значениями ряда факторов. Стратегическая единица изображается на матрице в форме круга, который характеризуется единицей диаметра – единицей объема рынка (объем продаж), а доля рынка показана как заштрихованный сегмент круга.

Представим в таблицах содержание факторов по осям Х и U:

Ось Х «Позиции в конкурентной борьбе»

Показатели

Оценка показате-лей

Определение позиций  в конкурентной борьбе (ось Х)

  1. Относительная позиция на рынке:
    1. доля на рынке и ее развитие
    2. финансовые возможности предприятия
    3. прогноз роста производства
    4. рентабельность всех видов
    5. риск
    6. потенциал маркетинга (имидж предприятия, преимущества в цене, качестве, сервисе, ассортименте и т.д.)
  2. Относительный потенциал производства:
    1. умение приспособить оборудование к изменениям рынка
    2. преимущество месторасположения предприятия
    3. потенциал роста производительности труда
    4. экологическая безопасность производства
    5. обеспеченность энергией и сырьем
  3. Относительный потенциал НИОКР:
    1. показатель интенсивности исследований
    2. потенциал и непрерывность нововведений
  4. Относительная квалификация руководящих кадров и специалистов:
    1. профессионализм и компетентность
    2. климат для инноваций
    3. качество управления
    4. прибыльность предприятия

4.5. синергетический эффект

 

Определение привлекательности  рынка (ось U)

  1. Рост и размер рынка:
    1. объем рынка
    2. потенциал рынка
    3. степень насыщенности (1.2./1.1.)
  2. Качество рынка:
    1. рентабельность отрасли
    2. жизненный цикл рынка
    3. технологический уровень и потенциал нововведений
    4. защищенность технологических ноу-хау
    5. интенсивность инвестиций в отрасль
    6. число и структура потенциальных потребителей
    7. стабильность поведения потребителей
    8. барьеры для вхождения на рынок новых фирм
    9. требования к распределению товаров и услуг
    10. скорость изменения условий конкурентной борьбы
    11. возможность замены рынка
  3. Ситуация, касающаяся конкурентной борьбы:
    1. интенсивность и структура деятельности конкурентов
    2. диапазон ценовой политики
    3. спрос
  4. Ситуация с окружающей средой:
    1. зависимость от рыночной конъюнктуры
    2. зависимость от инфляции
    3. влияние законодательства
    4. зависимость от общественного мнения насчет конкурентов на данном рынке
    5. нагрузка на окружающую среду
 

Чтобы перейти к графическому изображению фактической ситуации по портфолио-методу в зависимости  от отрасли и предприятия нужно оценить значение названных факторов. Введем шкалу оценки и шкалу важности.

Шкала важности:

  1. - менее важно
  2. – важно
  3. - очень важно.

По шкале важности должен рассматриваться каждый показатель по оси Х и U.

Шкала оценки:

1 - очень плохо

2 - плохо (отрицательно)

3 – удовлетворительно

4 – хорошо

5 - отлично.

Изобразим графически получение  фактического показателя по оси U.

 «U» Привлекательность рынка

Важность

1-3

Оценка

Результат = важность * оценка

Координаты

1

2

3

4

5

1.Рост рынка

3

*

       

3

20/9=2,2

2.Качество рынка

2

 

*

     

4

3.Конкурентная ситуация

3

   

*

   

9

4.Экологическая ситуация

1

     

*

 

4

 

S9

 

S20

 

Аналогично рассчитывается координата Х «Позиция в конкурентной борьбе».

Далее координаты по каждому  продукту (бизнесу, стратегической единице) изображаются графически на поле матрицы на момент получения информации.

Следующий этап портфолио-анализа - стратегическое планирование развития предприятия.

Классическая  матрица Мак-Кинзи для определения  стратегии развития фирмы:

   

Позиции в конкурентной борьбе на рынке

   

Низкая

Средняя

Высокая

Активность на рынке

Высокая

Инвестирование или  уход с рынка

Инвестирование

Удерживать или расширять  лидерство на рынке

Слабая

Уход с рынка, постепенное  сокращение инвестиций

Рост или уход с  рынка

Удерживать лидерство на рынке

Низкая

Сокращение инвестиций

Постепенное сокращение инвестиций, изъятие основного капитала

Изъятие собственного капитала, избирательная оборонительная стратегия


В сущности, матрица рассматривает 3 основных направления на рынке:

  1. наступательная стратегия – инвестирование;
  2. оборонительная стратегия – сохранение позиций;
  3. стратегия дезинвестирования – отход, ликвидация.

В менеджменте выработаны рекомендации – мероприятия по реализации разных стратегий.

  1. Реализация наступательной стратегии:
  • реклама специализации предприятия
  • постоянные исследования потребительских предпочтений
  • усиления присутствия на ярмарках
  • повышение активности в сервисе
  • открытие филиала, поиск новых возможностей в системе сбыта
  • развитие системы оптовой торговли по договорам
  • интенсивное обучение продавцов
  • увеличение числа занятых в службах реализации товаров
  • проведение политики дифференциации цен вместо политики высоких или низких цен
  • предоставление прямых и косвенных скидок с цены
  • организация покупки в кредит
  • составление ассортимента товаров по принципу детского конструктора
  • систематическое обновление ассортимента
  • создание благоприятных условий для повторных заказов
  • ускорение разработки новых продуктов
  • стремление к увеличению доли на рынке в небольшой рыночной нише
  • ускорение автоматизации, сокращение числа рабочих, занятых в производстве
  • обучение персонала нескольким профессиям, привлечение дополнительного персонала для продажи
  • не допускать инвестиций при высокой степени риска и совершенствовать контроль затрат
  1. Реализация оборонительной стратегии:
  • своевременная замена нерентабельной продукции
  • интенсивное изучение рынка
  • сокращение сроков поставки
  • открытие новых ниш на рынке
  • контроль за доставкой
  • определение оптимального размера партии
  • временное прекращение приема на работу
  • установление сокращенного рабочего дня
  • отказ от расширения инвестиций
  • проведение функционально-стоимостного анализа
  1. Реализация стратегии дезинвестирования:
  • сокращение производства продукта
  • отказ от мер стимулирования продаж
  • составление соц. планов по увольнению работников
  • временная остановка оборудования
  • нахождение потенциальных покупателей или партнеров.

Разработка  функциональных стратегий фирмы

Продуктово-маркетинговая  стратегия – основная подсистема корпоративной стратегии, основанная на том, что маркетинг сегодня – не функция, а способ делать бизнес.

1-ый шаг в разработке  продуктово-маркетинговой стратегии  фирмы: официально утвержденные 2 базовых классификатора по продуктам.

«Классификатор по продукту – 1» - официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период разработки стратегии.

«Классификатор по продукту – 2» - документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов фирмы, составленный путем агрегирования всех позиций «Классификатора – 1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа.

Продуктово-маркетинговая  стратегия должна ответить на следующие  вопросы:

1.Какие продукты будут  производиться и продаваться  в плановом периоде?

2.Кому будут продаваться  продукты?

3.Гле, в каких регионах  и точках будут продаваться  продукты?

4.Как цены на продукты  фирмы конкурируют сейчас и  будут конкурировать в будущем  с ценами продуктов-аналогов?

5.Какую ценовую стратегию  выбирает фирма?

6.Какова стратегия  организации в области продвижения  и дистрибуции своих продуктов?

Первая задача организации  – четко знать, сколько и каких  продуктов-товаров нужно представить  на конкретные рынки в конкретные периоды времени. Для ее решения  используют различные методы и подходы:

1.проведение обширных  маркетинговых исследований и  обобщение их результатов;

2.последовательное заполнение  анкет-трафаретов.

На практике используют 1. и 2. вместе.

Трафаретный подход для формирования продуктового портфеля

Продуктовая стратегия (Таблица 1):

№ п/п

Перечень продуктов (полный)

2002 г., приоритеты, факт

2003 г., приоритеты, план

2004 г., приоритеты, план

I

 

 

 

II

Традиционные продукты:

1.

2.

3…

Новые продукты:

1.

2.

3…

     

Информация о работе Курс лекций по дисциплине «Менеджмент»