Курс лекций по дисциплине «Менеджмент»

Первым опубликовал  концепцию МВО как метод повышения  эффективности организации Питер Дракер.

Д. МакГрегор: «МВО необходим, так как дает возможность оценивать  руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Каждый руководитель должен устанавливать конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником».

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА МВО:

1.Выработка целей.

После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных  целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. На основе полученной информации каждый подчиненный может подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он возглавляет. Затем руководитель отдела должен рассмотреть цели этих подразделений с подчиненными и обеспечить их увязку. Однако, максимальное участие в выработке целей не всегда желательно.

Независимо от степени  участия в их выработке цели каждого  подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Если это делается, каждый руководитель поймет, что от него ожидается и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам. В процессе выработки целей необходим двусторонний обмен информацией.

2.Планирование действий.

В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средство» их достижения.

Разработка планов действий дает следующие преимущества:

1) Оценка практической  возможности достижения целей.

2) выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.

3) Облегчение поиска  лучших и более эффективных  путей достижения целей.

4) Обеспечение основы  для оценки затрат и разработки  бюджетов, календарных планов и  ресурсов.

5) Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.

6) Выявление непредвиденных  обстоятельств, которые следует  учитывать для достижения целей.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1.Определение основных  задач и мер, необходимых для  достижения целей.

2.Установление имеющих  определяющее значение взаимосвязей  между основными видами деятельности. Это связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.

3.Уточнение ролей и  взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4.Оценка затрат времени  для каждой основной операции  и подоперации.

5.Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно  определяются и распределяются посредством составления бюджета.

6.Проверка сроков и  коррекция планов действий. После  обсуждений с подчиненными и  другими руководителями часто  оказывается необходимым скорректировать  план действий, чтобы сделать  его более реалистичным.

3.Проверка и оценка.

Этот этап наступает  после истечения установленного периода. Его задача – определение степени достижения целей, выявление проблем и поиск, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

4.Корректирующие меры.

Принимая, что цели не были достигнуты и убедившись, что  руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если цели были достигнуты или, принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс МВО может начаться заново – с установления целей на предстоящий период.

 

 

Эффективность программ МВО.

Согласно теории вероятности, если люди четко представляют, каких  результатов от них ожидают, и  если они ощущают сильное правдоподобие (вероятность) того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастет. Исследования показывают, что предоставление людям информации о результатах их работы повышает их производительность.

Причины неудач программ МВО.

Одна из причин – слишком  большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Более общая и более существенная проблема в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты МВО. Наиболее распространенные причины таковы:

1.Отсутствие заинтересованности  и поддержки высшего руководства.

2.Искажение концепции  (МВО в качестве «кнута»).

3.Трудности при постановке  целей (проблемы с количественной оценкой).

4.Увеличение канцелярской  работы руководителей.

5.Ужесточение дефицита  времени.

6.Отсутствие соответствующей  квалификации у руководителей.

7.Отсутствие индивидуальной  мотивации, либо ее недостаток.

8.Слабая интеграция  с другими системами (например, прогнозированием, составлением бюджета).

9.Стратегии неуместных  изменений (надо определить, кто  и как будет проектировать  и внедрять систему).

 

Оценка  стратегического плана

Непрерывная оценка стратегического  плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана. В сегодняшней бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться на будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование – идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной оценки.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

Является ли стратегия  внутренне совместимой с возможностями  организации?

Предполагает ли стратегия  допустимую степень риска?

Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия  внешние опасности и возможности?

Является ли эта стратегия  лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, которые используются в процессе оценки.

Количественные: доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективность производства, уровень  затрат и эффективность сбыта, текучесть  кадров, невыходы на работу, удовлетворенность работников, чистая прибыль, курс акций, норма дивидендов, доход на акцию, прибыль на капитал, выплаты по ценным бумагам.

Качественные: способность  привлечь высококвалифицированных  менеджеров, расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение количества опасностей, использование возможностей.

Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени, так как весьма малое число стратегий дает немедленные результаты. Следующая проблема – точность измерений, так как руководители имеют возможность подправить данные или проценты, чтобы улучшить «внешний вид» результатов работы.

Проверка соответствия стратегии и структуры. После  выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами. Существует динамичное взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.

Выводы: Разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью фирмы на рынке, а ее реализация предполагает управление людьми и деловыми процессами. Большую роль играют мотивация и лидерство. Основная причина трудности внедрения стратегии – высокие требования к менеджменту предприятия, готовность работников поддержать стратегию. Процесс реализации стратегии требует успешных коммуникаций, создания современной системы информации (в том числе маркетинговой). Реализация стратегии тесно связана с созданием и изменением организационной структуры управления– формированием подразделений, распределением полномочий, функций между сотрудниками.

 

Организация

Организация как процесс

Организация – объединение людей, совместно реализующих цели и действующих на основе определенных правил и процедур.

Термин «организация»  рассматривается с 2-х точек зрения:

1.при структурном подходе организация выступает как целостность взаимосвязанных подразделений, подчиненных одной или нескольким главным целям, т. е. как организационная структура. Организацией часто называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой целостную систему, созданную таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди представляли собой единую команду, добивающуюся поставленной перед ними цели.

2.при поведенческом подходе под организацией понимается процесс, в центре исследования которого находится человек как главная часть организационной структуры со своей квалификацией, личностными особенностями, способностями и мотивацией к труду.

Ключевые признаки организации с точки зрения процесса:

1.координация деятельности – взаимосвязь, согласование работы всех элементов в организации.

В небольших организациях, где все работники знают друг друга, и легко создается коллектив, добиться координации работ несложно. В крупных организациях с высокой степенью специализации координация требует больших усилий от высшего руководства. При координации деятельности на уровне подразделения часто возникают следующие проблемы:

1) появляются противоречия  при выполнении определенных  производственных функций (например, определение запасов сырья);

2) ущемляются долгосрочные  интересы всей организации из-за получения отделом краткосрочных выгод;

3) наличие слишком  большого числа снабженческих  отделов и отделов по сбыту  продукции;

4) формирование внутренних  цен.

2.разделение труда  и специализация

Горизонтальная и вертикальная специализация существуют в любой организации. Уровень специализации отражает степень разделения труда: при высокой степени специализации выполняется узкий набор функций, при низкой – широкий. Специализация имеет следующие преимущества: способствует росту ПТ и повышению качества работ. Но есть и отрицательные черты: слишком узкая специализация приводит к монотонности и снижает мотивацию.

Дифференциация – специализация подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу.

3.стандартизация и  формализация

Стандартизация (унификация) – выполнение похожих аналогичных работ, операций, технологий, действий персонала.

Формализация – установленные в организации и фиксированные в письменном виде правила и процедуры, определяющие деятельность персонала. Она способствует наведению и поддержанию порядка. Организации с высоким уровнем формализации называются бюрократическими.

4.диапазон контроля  и масштабы управления

Диапазон контроля (норма управляемости) – максимальное число непосредственных подчиненных, которым может эффективно управлять руководитель.

Вопросами масштабов  управления занимались Анри Файоль, Линдалл  Урвик, Грейкунас (в 1933 г он вывел формулу зависимости количества взаимосвязей в организации от количества подчиненных:

При 2-х подчиненных количество связей (С) = 6, при N = 3 – С = 18, при N = 5 – С = 110, при N = 10 – С = 5210. Этот анализ используется учеными для аргументации того, что количество подчиненных у одного руководителя не должно быть больше 6-7 человек. Норма управляемости тесно связана с уровнем иерархии: для высшего уровня управления этот показатель не должен быть больше 7 человек, для руководителей низшего уровня – до 30 человек.

Узкий диапазон контроля – у руководителя в подчинении минимум подчиненных, а число уровней управления увеличивается (многоуровневая структура).

Широкий диапазон контроля – подчинение руководителю максимального количества подчиненных и минимального количества возможных уровней (плоская структура).

5.централизация и  децентрализация

Централизация – сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления.

Децентрализация – передача прав по принятию решений на более низкие уровни иерархии.

Уровень централизации  определяется тем, где сосредоточены  права по принятию решений, и может измеряться количеством принимаемых решений на высшем уровне управления по отношению к общему количеству решений.