Курс лекций по дисциплине «Менеджмент»

Трафаретный подход осуществляется с помощью пошагового метода:

1) в таблицу 1 выписывается  перечень продукции организации  согласно классификатору – 1 с разбивкой на 2 структурные группы: традиционные и новые продукты; данная таблица представляется руководству и утверждается им;

2) принимается конкретная система приоритетов по продуктам:

- № 1 – максимальная  концентрация

- № 2 – необходимый  минимум

- № 3 – полное прекращение  деятельности или остаточный  принцип.

Приоритет № 1 – на данные продукты организация выделит максимум ресурсов, приоритет № 2 – организация намерена обеспечить минимум ресурсов, либо по факту, приоритет № 3 – организация ограничивается остаточными ресурсами, либо планирует консервацию и полное прекращение деятельности.

3) работа с таблицей 1: в колонке за фактический  предыдущий год по каждому продукту проставляется 1 из 3-х цифр приоритета (1,2,3), означающая реальный приоритет в предыдущем году. Если продукт не выпускался – прочерк.

Аналогично заполняются 2 плановых года, если продукт снимается  с производства – прочерк.

4) в исполнительном органе организации проводится согласование по приоритетам по всем продуктам

5) все продукты, получившие  ни 1-ый плановый год приоритет  № 1, заносятся в таблицу 2 и затем утверждаются.

Продуктовая стратегия  на 1-ый плановый 2003 г. (Таблица 2):

№ п/п	Перечень продуктов	2003 г., приоритеты по плану
I       II	Традиционные продукты: 1. 2. 3… Новые продукты: 1. 2. 3…	1       1

Если среди данных продуктов есть более и менее  важные, то после единицы производится более глубокое ранжирование (приоритет – 1,2,3)

6) аналогично заполняется  таблица 3 на следующий плановый  год. Перечень продуктов для  2-го планового года может быть  взят укрупнено из классификатора  – 2, затем утверждается

7) формирование бюджетов  по наиболее важной продукции  с приоритетом 1. Если ресурсы остались, приступают к формированию планов по продуктам с приоритетом 2 (повтор от 5-го шага).

Производственная  стратегия – подсистема корпоративной стратегии, которая предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегических конкурентных преимуществ.

Краткие рекомендации по основным позициям производственной стратегии:

1.решение по развитию  производственных мощностей;

2.вертикальная интеграция;

3.технологические процессы;

4.изменение масштабов производства традиционной продукции;

5.изменение масштабов  производства новых продуктов;

6.использование производственного  персонала;

7.управление качеством  производства и продукции;

8.производственная инфраструктура;

9.взаимоотношения с  поставщиками и другими партнерами по кооперации;

10.управление производством  в целом.

Стратегия управления персоналом – подсистема корпоративной стратегии по использованию и развитию персонала организации в целях обеспечения конкурентного преимущества.

Наряду с продуктово-маркетинговой стратегией кадровая стратегия является ключевой функциональной стратегией организации. В стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать.

Стратегия управления персоналом включает следующие основные решения:

- отбор, продвижение и расстановка кадров по ключевым направлениям организации;

- оценка положения  человека в организации;

- система вознаграждения, обеспечивающая компенсацию и  мотивацию рабочих на всех  уровнях;

- система обучения, повышения  квалификации, развития карьеры работников.

Финансовая  стратегия – принятие перспективных решений в области финансовых активов и решений по выбору источников финансирования.

Особенности финансовой стратегии:

1.финансовый фактор  – критический фактор любого  бизнеса;

2.финансовый измеритель – единый измеритель результатов всех специализированных стратегий и корпоративной стратегии в целом;

3.через финансовую  стратегию проходит интегрирование  всех специализированных стратегий  в целостную стратегию организации;

4.разработка финансовой стратегии и реализации ее в теории и на практике является самой центральной.

Основные позиции финансовой стратегии:

1) разработка сводных  финансовых показателей по всем  направлениям бизнеса и функциональным областям;

2) решения по оптимизации  корпоративных финансов (укрупненный баланс, дебиторская и кредиторская задолженности, по налогам, по дивидендам, по акциям);

3) финансово-инвестиционные  решения (объем инвестиций в  целом и по бизнесам);

4) лизинг;

5) решения по операциям  с собственными ценными бумагами;

6) решение по финансовым  рынкам (отечественным, зарубежным);

7) стратегические альянсы;

8) решения по венчурному  капиталу;

9) поглощения и слияния.

 

Реализация  стратегического плана

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основная задача мероприятий  по реализации стратегии – ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели.

Основные компоненты формального планирования: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и обеспечивающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Ее характеристики:

1. Тактику разрабатывают  в развитие стратегии.

2. В то время как  стратегия почти всегда разрабатывается  на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана  на более короткий отрезок  времени, чем стратегия.

4. В то время как  результаты стратегии не могут  быть полностью обнаружены в  течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика – общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно формулируется высшим управляющим на длительный период. Политика – кодекс законов, который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия, каким образом должны быть достигнуты цели. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента. Хотя политика и направляет принятие решений, она оставляет свободу действий. Например, General Motors проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новых моделей, однако многие вообще не замечают высокой степени стандартизации автомобилей фирмы.

Процедуры. Когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действия и вырабатывает стандартизированные указания.

Процедура – описывает  действия (их последовательность), которые  следует предпринять в конкретной ситуации. Процедура – запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической  единичной ситуации (например, требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте с 9.00 до 17.00). Правила рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Как правила и процедуры способствуют достижению целей:

1.Указывают работникам  направление действий, которое по  опыту с высокой степенью вероятность  должно быть успешным и способствовать  достижению целей.

2.Повышают эффективность  путем исключения ненужных повторов  процесса, приводящего к удовлетворительному решению.

3.Дают возможность  руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные  в конкретной ситуации.

4.Позволяют проводить  точные сравнения с прошлыми  результатами или результатами  других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью).

Проблемы, связанные с  правилами и процедурами:

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто  стесняющее их действия или что-то бессмысленное. В этом случае правила будут мешать достижению целей, независимо от того, обоснованны они или нет. Конфликт возникает из-за способа, каким руководство представляет эти правила рабочим. Лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил.

Когда дело касается многонациональных  организаций, сущность и реализация тактики, политики, процедур и правил становится еще более сложными.

 

Управление  реализацией стратегического плана  и контроль за его выполнением

В настоящее время  имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля. Двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и управление по целям.

Бюджеты. Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты: инструмент планирования, которые совершенно не укладываются в последовательность «цели – стратегии – правила», но тесно с ней связан.

Бюджет – метод  распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Первый шаг в составлении  бюджета – выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Присвоение числового значения всем ресурсам и целям – ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации. Это облегчает также ответ на многие другие существенные вопросы о распределении ресурсов и целей.

Этапы составления бюджета:

1.Объявление высшим  руководством общих целей фирмы.  Независимо от размера организации наиболее важен прогнозируемый уровень объема продаж.

2.Подготовка отделами  и подразделениями оперативных  смет (бюджетов) на законченный период времени.

3.Высшее руководство  проводит анализ и проверку  предложений по бюджету и затем  отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства, которое занимается распределением ресурсов внутри организации.

4.Подготовка итоговых  бюджетов, где ведется постатейный  учет ресурсов и использования фондов. Окончательно эти подробные расчеты сопоставляются с производительностью конкретного работника или отдела, чтобы определить возможности руководства выполнить контрольные показатели.

Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, помогая, таким образом, объединить планирование и контроль.

Управление по целям (Management by objectives).

Управление по целям (МВО) – метод объединения планирования, контроля и мотивации, который применяют для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. Метод МВО помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации.