Курс лекций по дисциплине «Менеджмент»

Характеризуется: стремлением  производителей оказать влияние  на потребителей, используя расширение номенклатуры продукции, усовершенствование форм сбыта, интенсификацию рекламы. В эту эпоху зародился классический маркетинг как философия бизнеса, суть которой – удовлетворение потребностей клиента. Эпоха характеризуется относительной стабильностью и предсказуемостью. Технология управления – долгосрочное планирование с использованием методов товарного бюджетирования.

3 этап (сер. 1950-х гг. - настоящее  время) - постиндустриальная (информационная) эра.

Основные черты: ускорение  темпов НТП; рост доли услуг в национальном продукте; высокая степень дифференциации продукции; усиление внимания к негативным формам прогресса (загрязнение окружающей среды, инфляция, монополизм, защита потребителей); увеличение темпов протекания технологических процессов.

Эти процессы осложнили  не только оперативное управление, но и долгосрочное с учетом будущих тенденций, так как снизилась степень определенности будущих пропорций. Эпоха характеризуется резким усилением интенсивности конкуренции в целом и усложнением ее структуры, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы и сырья усилило интернационализацию предпринимательской деятельности. Особое место в этой эпохе принадлежит НТП и влиянию новых технологий.

Вывод: Анализ эпох показывает, что в течении XX в. имели место:

• усложнение внешней среды организации;
• ускорение темпов изменения параметров внешней среды;
• возрастание неопределенности параметров внешней среды во времени.

Все это обусловило усложнение управления организациями и переход  от долгосрочного планирования к стратегическому управлению.

Идеология долгосрочного  планирования приемлема, когда будущее можно предсказать путем экстраполяции тенденции, при этом подразумевается что будущее будет не хуже настоящего. Основной инструмент долгосрочного планирования – бюджетирование – разработка долгосрочных планов для всех сфер деятельности фирмы на 5-тилетку, 1 год, квартал.

Идеология стратегического  управления базируется на предположении  о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции.

Стратегическое управление – технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.

Анализ причин возникновения  неопределенности показывает, что ее основным источником является НТП, приводящий к ускорению экономических процессов.

Стратегическое управление как технология современного менеджмента особенно актуально для организации с диверсифицированным портфелем сфер бизнеса, то есть производящих товары и услуги различного функционального назначения или действующей в различных сферах бизнеса. Поэтому с 1970-х гг. XX в. синонимом стратегического управления стал термин «корпоративное управление». С появлением корпоративных организаций связана разработка двух направлений корпоративных стратегий: бизнес-стратегии и портфельной стратегии.

Схема разработки корпоративных стратегий.

1. Базовая конкурентная стратегия (корпоративный уровень):

- Базовые стратегии  бизнесов (система)

- Портфельная стратегия

2. Функциональные стратегии:

- Продуктово-маркетинговая

- Производственная

- Финансовая

- Управление персоналом

3. Инструментальные стратегии:

- 5 «Р» (продуктово-маркетинговая  стратегия)

- 10 направлений (производственная  стратегия)

- 2 направления (финансовая  стратегия)

- 4 направления (стратегия  управления персоналом).

Базовая конкурентная стратегия – долгосрочное направление деятельности фирмы на обеспечение конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества - характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами.

Создание их связано  с разработкой комплекса 5 «Р», обеспечивающего превосходство над аналогичными программами конкурентов.

Маркетинговый смысл  конкурентных стратегий заключается  в том, что они способствуют удержанию или увеличению предприятием определенной доли рынка (рыночного сегмента).

Достижение конкурентного  преимущества осуществляется предприятием на основе решения следующих вопросов:

- каковы могут быть  пути получения конкурентного  преимущества

- какие стратегии возможны  для достижения конкурентного  преимущества

- как оценить ответные  действия конкурентов.

Для решения этих задач предприятие использует следующие модели и матрицы:

• общая конкурентная матрица Портера
• модель конкурентных сил
• матрица конкурентных преимуществ
• модель реакции конкурентов.

Общая конкурентная матрица

			Стратегические  преимущества
			Неповторимость продукта	Преимущества  в себестоимости
Стратеги-ческая цель	Вся отрасль	Дифференцирование		Лидерство в области  затрат
	Один сегмент	Концентрация на сегменте

Согласно матрице Портера, конкурентное преимущество предприятия  на рынке может быть обеспечено тремя путями:

 

• Продуктовое лидерство.

Основано на политике дифференциации товаров: совершенствование  товаров, придание им большей потребительской полезности; развитие марочной продукции; дизайн; сервисное и гарантийное обслуживание; привлекательный имидж. Повышение ценности товара для потребителя приводит к тому, что он готов платить за нужный товар более высокую цену, но повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которое несет предприятие на дифференциацию. Сочетание высокой полезности и высокой цены защищает предприятие от конкурентов и обеспечивает стабильность положения на рынке. Предприятию необходимо постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролировать «ценность» товара и срок жизни элемента дифференциации.

• Ценовое лидерство.

Обеспечивается на основе возможности предприятия снижать  затраты на производство продукции. Главную роль играет производство, особое внимание уделяется стандартизированным товарам, управлению издержками, внедрению рациональных технологий. Снижение издержек базируется на использовании кривой опыта. Кривая опыта предложена в 1926 г. американским служащим в области самолетостроения. Он обнаружил, что всякий раз, когда объем производства удваивается, затраты на производство ед. продукции уменьшаются на 20%. Эта корреляционная зависимость применима в основном в сфере материального производства, она относится к разряду классических зависимостей, так как воплощает сущность экономии на масштабах производства. В соответствии с этой теорией, особенное значение придается увеличению доли компании на рынке, так как это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат.

Таким путем фирмы  добиваются высокого уровня доходов  и нормы прибыли, а, следовательно, большей конкурентоспособности.

• Лидерство в нише.

Это сфокусированная  или концентрированная стратегия. Она связана с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка без охвата всего рынка. Выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса, может применяться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей.

Вывод: «три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, оказывается в чрезвычайно плохом положении» (Портер «Стратегическая конкуренция»).

Модель 5 конкурентных сил – анализ 5 конкурентных сил позволяет предприятиям действовать лучше, чем конкуренты.

Матрица конкурентных преимуществ:

Позиция на рынке	Упреждающие стратегии	Пассивные стратегии
«Лидеры рынка»	«Захват»  «Защита»	«Перехват» «Блокировка»
«Преследователи лидеров рынка»	«Атака» «Прорыв по курсу»	«Следование» «Окружение»
«Избегающие прямой конкуренции»	«Сосредоточение сил  на участке»	«Сохранение позиции» «Обход»

Тип выбираемой стратегии  зависит от положения, которое занимает предприятие на рынке, и основного характера его действий.

По классификации Ф. Котлера:

«Лидер рынка» - занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в развитие рынка, располагает большими стратегическими  возможностями.

«Преследователи лидеров  рынка» – предприятия, не занимающие в настоящее время доминирующее положение, но желающие атаковать лидера.

«Избегающие прямой конкуренции» – предприятия, которые согласны с положением лидера и намерены с  ним мирно сосуществовать на рынке.

Занимая определенную позицию на рынке, предприятия выбирают активные (упреждающие) или пассивные стратегии обеспечения своих конкурентных преимуществ.

«Захват рынка» – расширение спроса на продукцию предприятия  путем продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления.

«Защита рынка» – воздействие  на своих потребителей с целью  удержать их в сфере деятельности предприятия с помощью рекламы, сервиса, стимулирования сбыта и  т. д..

«Перехват» - реакция  на нововведения преследователей для  снижения возможной эффективности.

«Блокировка рынка» –  стремление не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных  маркетинговых направлениях (товар, цена, PR и т. д.).

«Атака в лоб» («фронтальная атака») – использование преследователем достигнутого над лидером превосходства, продуктового или ценового в соотношении 3 к 1.

«Прорыв по курсу» («фланговая атака») – использование какой-либо одной слабой стороны лидера, нахождение бреши.

«Следование по курсу» - минимизация риска ответных действий лидера (например, в ценовой политике).

«Окружение» - постепенное  накопление преимуществ перед лидером  путем определения его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.

«Сосредоточение сил  на выгодных участках» – выбор  сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов.

«Сохранение позиций» –  поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимание конкурентов.

«Обход» - избежание конкуренции  путем выпуска не соперничающих  товаров, сервиса, использования непривлекательных для конкурентов каналов сбыта.

Матрица реакции  конкурентов

Реакцию конкурентов  на действия предприятия можно оценить  и предупредить, используя модель Портера.

Цели конкурента                                                                   Текущие стратегии

 

                                                       Характер

 

       Самооценка                  реакции конкурента                        Маркетинговые

занимаемой позиции                                                                 возможности

         на рынке  

Характер реакции конкурентов  является завершающей стадией определения  конкурентной стратегии, необходимо постоянно обдумывать ответные шаги конкурентов.

Характер реакции зависит  от целей конкурентов, от того, насколько  они удовлетворены положением на рынке, финансовыми результатами.

Важно знать на какие  конкретные действия пойдет в ответ  конкурент, решающее значение имеет самооценка занимаемой позиции на рынке. Напрмер, если он считает себя лидером в системе распределения, то будет активно реагировать на любые попытки обойти его в этой области.