Оценка экономической эффективности инвестиций в реконструкцию цеха авиапредприятия (на примере аэропорта “Внуково”)

Миссия  ОАО «ВАРЗ-400» звучит следующим образом: «Наша цель – создание современной системы интегрированной логистической поддержки авиатехники российского производства, которая позволит снизить стоимость жизненного цикла авиатехники».

В целях  дальнейшего развития производственных возможностей на заводе расширяется  номенклатура восстанавливаемых деталей  методом плазменного напыления  и методом твердого анодирования, номенклатура деталей и запасных частей, разрешенных для изготовления своими силами, а также номенклатура поверяемых средств измерений.

ВАРЗ-400 практически постоянно находится в режиме освоения ремонта новой авиационной техники. Успешное решение задач освоения с одновременным выполнением серийного ремонта самолетов, оснащенных сложнейшими комплексами (навигационного, радиоэлектронного и другого оборудования), говорит о том, что возможности завода огромны.

Перспективы развития предприятия видятся в привлечении новых заказчиков, представляющих различные министерства и ведомства, развитии материальной базы завода с внедрением новых технологических процессов, дальнейшем повышении качества продукции за счет введения в действие систем управления производством и качеством в соответствии с требованиями Федеральной Службы Воздушного Транспорта РФ, а также в ликвидации или реорганизации нерентабельных производств.

 

3.2. Положение общества в отрасли.

Свою ремонтную деятельность завод осуществляет на собственной производственно-технической базе, состоящей из отдельных производственных и административно-управленческих зданий. Общая территория предприятия, состоящая из двух промышленных площадок, составляет 26,68 га.

На долю Общества в ремонте и  обслуживании авиатехники приходится  25% от общего объема авиационной техники, принадлежащей Российским заказчикам. Вместе с тем, 40% ремонта самолетной техники, производимого заводом,  приходится на выполнение контрактов иностранных заказчиков, в том числе и на территории заказчика (выездной ремонт). Качество ремонта и технического обслуживания высоко ценится не только российскими эксплуатантами, но и заказчиками из многих зарубежных стран таких, как Казахстан, Узбекистан, Ливия, ОАЭ,  Судан, Перу и т.д.

 Для  ремонта всех компонентов самолетов завод освоил изготовление стендов. Данная продукция является уникальной не только в России, но и за рубежом. В настоящее время предприятие выполняет заказы по изготовлению стендов для Республик Судан и Венесуэла.

 

3.3. Организация маркетинга.

В связи со спецификой целевой аудитории, маркетинговая политика компании делает акцент на клиентоориентированность и ценообразование. Реклама в классическом ее понимании в отрасли техобслуживания и ремонта авиатехники не эффективна в связи с ограниченным количеством заказчиков.

На ОАО «ВАРЗ-400» идут процессы, направленные на кардинальное изменение  положения предприятия на рынке в сторону улучшения. Недавно частично произошла смена менеджмента, в первую очередь был усилен блок маркетинга, возглавил его Виталий Терещенко⁷. И, что характерно, при смене топ менеджмента акционеры сделали ставку на руководителей, пришедших из авиакомпаний.

В планах Терещенко сделать ВАРЗ-400 клиентоориентированным, современным предприятием, отвечающим всем западным стандартам качества, построить систему управления производством с применение самых современных методов и технологий, включая внедрение программного обеспечения, тем самым повысить эффективность предприятия.

Сервис оказываемых услуг постоянно повышается. Если нет какого-то компонента или оборудования, расходных материалов, или специалистов по конкретному виду работ, завод самостоятельно решает эту проблему – ищет на рынке, привлекает необходимых специалистов.

Одним из условий клиентоориентированности является жесткое соблюдение сроков технического обслуживания, которые  прописаны в договоре и  штрафные санкции, за нарушение сроков техобслуживания  по вине провайдера⁸. Заказчик  знает, что если он не получает самолет из ремонта в срок по причине задержки со стороны технической организации, то последняя заплатит компенсацию в размере, как минимум сопоставимой с  лизинговыми платежами авиакомпании за данный самолет. Эти санкции мотивируют провайдера решать все проблемы, делать все возможное, чтобы закончить в срок работы на самолете.

Для поддержания  имиджа завода, топ-менеджеры «ВАРЗ-400»  ежегодно принимают участие на тематических международных конференциях, таких как "ТОиР авиационной техники в России и СНГ", "ТОиР: перспективы российского рынка".

 

3.4. Финансовое состояние общества.

За первое полугодие 2010 года отремонтировано и передано заказчикам самолетов  Боинг - 7 ед., двигателей отремонтировано 63 ед. Выполнялись различные формы технического обслуживания на 46 ед. самолетов на сумму 35192 тыс. руб., выполнена окраска 14 ед. самолетов на сумму 4914 тыс. руб., отремонтировано агрегатов для эксплуатационных подразделений на сумму 11826 тыс. руб. Выручка за полгода составила 133761 тыс. руб.

 

Таблица 1. Результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Наименование  показателя	2009, 6 мес.  тыс. руб.	2010, 6 мес.  тыс. руб.
Выручка	98 465	133 761
Валовая прибыль	76 868	96 997
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	22 068	-21 530
Рентабельность  собственного капитала, %	16.4	0
Рентабельность  активов, %	0.28	0
Коэффициент чистой прибыльности, %	22.4	0
Рентабельность  продукции (продаж), %	78.1	72.5
Оборачиваемость капитала	0.017	0.015
Сумма непокрытого  убытка на отчетную дату	0	0
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса	0	0

Увеличение  размера выручки в отчетном квартале произошло за счет ввода в эксплуатацию новых основных средств, поэтому наблюдается отрицательная чистая прибыль (непокрытый убыток).

Основной  целью финансовой политики предприятия  является получение прибыли для  обеспечения источниками самофинансирования его производственного и социального  развития.

На текущий  момент завод испытывает недостаток оборотных средств. Поэтому в данных условиях были определены основные принципы финансовой политики. Это поддержка жизненно важных и экономически выгодных для предприятия направлений стратегического развития; консолидация и рациональное распределение финансовых ресурсов в интересах решения проблем завода на основе долгосрочного прогноза и целевых программ.

 

3.5. Характеристика сложившейся системы управления персоналом.

Для развития приоритетных направлений ВАРЗ-400 необходимы грамотные, высококвалифицированные кадры. Существует ряд факторов, препятствующих на сегодняшний день выполнению данного условия, одним из них является возраст работающих. Так, количество работающих пенсионеров на 1 января 2010 года составило 54,8 % от общего числа работников Общества.

 

Таблица 2. Качественный и количественный состав персонала завода

Возраст	Количество	Доля
От 18 до 24 лет	54	9,4 %
От 25 до 49 лет	206	35,8 %
От 50 лет и выше	316	54,8 %

 

Вторым немаловажным фактором является уникальность и узкая специализация  производства. В связи с этим проводится работа по привлечению и обучению молодых специалистов для работы на предприятии:

• разработано Положение о молодых специалистах;
• осуществляется «техническое» сопровождение и консультации студентов МАИ, обучающихся по специальности «Самолето - вертолетостроение» и «Системы жизнеобеспечения»;
• осуществляется прохождение практики специалистов редких профессий таких как: сборщик-клепальщик, слесарь-сборщик летательных аппаратов, слесарь по ремонту агрегатов.

 

На рисунке 9 представлена действующая схема управления персоналом в компании:

 

 

 

Рисунок 9. Система управления персоналом в ОАО «ВАРЗ-400»

 

 

4. Сущность проекта.

 

4.1. Суть проекта.

В былые  времена ремонт самолетов Ту-154 и  Ил-86 приносил основной доход заводу. С середины 2000-х годов авиакомпании начали постепенный вывод Ту-154 из эксплуатации. Основной причиной отказа от этого типа самолета является не столько выработка ресурса (большинство  использующихся в настоящее время  Ту-154 произведены в конце 80-х и  в 90-е годы и могут летать еще  по меньшей мере до 2015 года; лишь отдельные  экземпляры перешагнули 30-летний рубеж  или близки к нему), сколько его  низкая топливная эффективность. В  условиях рынка этот фактор является во многом определяющим. Разразившийся  в конце 2008 года экономический кризис многократно ускорил процесс  вывода самолета-ветерана «на пенсию». Массовое списание и вывод из эксплуатации авиалайнеров Ил-86 началось с 2001 года. Последним регулярным рейсом, выполнявшимся на Ил-86, был рейс «Уральских авиалиний» Екатеринбург-Москва (2009 год).

Сейчас  же предприятие более интенсивно осваивает ремонт зарубежных самолетов. В рамках данного инвестиционного проекта этот цех планируется закрыть, а на его месте открыть Центр Подготовки Персонала – учебный центр, занимающийся повышением квалификации и переподготовкой кадров авиационной промышленности.

Второй  целью данного инвестиционного  проекта является освоение ремонта  и техобслуживания планера Boeing 737 Next Generation. Необходимые мощности для выполнения нового вида услуг уже имеются в цехе по ремонту и техобслуживанию планеров Boeing.

Проектом  предусматривается:

1. Возведение  дополнительных перегородок.

2. Перепланировка  подведения коммуникаций (электричества,  водоснабжения, канализации, теплосети,  телефонной сети).

3. Отделка  комнат.

4. Закупка  мебели и оборудования.

5. Установка  мебели и монтаж оборудования.

6. Ввод  помещений в эксплуатацию.

7. Наём  инструкторов.

8. Переквалификация  специалистов

На рисунке  10 представлен план завода:

Рисунок 10. План завода.

1 – Слесарно-механический участок

2 – Цех по ремонту и техобслуживанию планеров Boeing

3 – Цех ремонта агрегатов самолетов и двигателей

4 – Цех по ремонту и техобслуживанию планеров Airbus

5 – Механический цех

6 – Цех по ремонту и техобслуживанию планеров ТУ-204, ТУ-214, ИЛ-76

7 – Цех ремонта элементов планера

Реконструируемый  цех – Цех по ремонту и техобслуживанию планеров ТУ-154, ИЛ-86

Проектом  предусматривается перепланировка помещения, в результате которой  помещение примет следующий вид (рисунок 11):

 

 

Рисунок 11. План помещения после реконструкции.

 

 

4.2. SWOT-анализ проекта.

В таблице  3 представлен SWOT-матрица проекта, а в таблице 4 – сценарная матрица стратегических действий.

Таблица 3. SWOT-матрица проекта.

Сильные стороны: 1. Развитая инфраструктура предприятия, интегрированная с инфраструктурой аэропорта Внуково 2. Сильный топ-менеджмент, имеющий большой опыт в реализации инвестиционных проектов	Слабые стороны: 1. Высокая зависимость деятельности завода от политики государства в области авиации. 2.  Высокие накладные расходы на содержание всей инфраструктуры
Возможности: 1. Повышение привлекательности компании как работодателя. 2. Расширение диапазона  специальностей.	Угрозы: 1. Повышение квалификации сотрудника уведет его из компании. 2.  Сложности в лицензировании учебных программ

 

Таблица 4. Сценарная матрица стратегических действий.

	Возможности			Угрозы
	Повышение привлекательности компании как  работодателя	Расширение  диапазона специальностей	Повышение квалификации сотрудника уведет его  из компании		Сложности в лицензировании учебных программ
Сильные стороны	Привлечение высококвалифицированных  специалистов за меньшее вознаграждение	Развитие учебного центра как дополнительного  источника доходов		Повышение качества условий труда		Помощь со стороны авторитетной  «материнской» компании – аэропорта  Внуково
Развитая инфраструктура предприятия, интегрированная с инфраструктурой  аэропорта Внуково
Сильный топ-менеджмент, имеющий большой  опыт в реализации инвестиционных проектов	-	-	Дополнительная нефинансовая мотивация  персонала		Применение опыта и связей топ-менеджмента  компании
Слабые  стороны	-	Разработка учебных программ по межотраслевым специальностям (бухучет, ИТ)	-
Высокая зависимость деятельности завода от политики государства в области  авиации.
Высокие накладные расходы на содержание всей инфраструктуры.	Компенсация расходов дополнительными  источниками доходов		-		-