Повышение конкурентоспособности хозяйствующего субъекта (на примере ООО Коммерческая Архитектурно-Строительная Фирма «Архитон»)

Очень важно, чтобы фирма имела отраслевую специализацию. Это позволяет ей получить определенный круг покупателей и продавцов и сосредоточиться на изучении и обслуживании соответствующих товаров (работ, услуг). В каждой отрасли должно быть не одно, а, как минимум, 10-15 конкурирующих предприятий с приблизительно одинаковой специализацией, чтобы они имели право выбора покупателя.

Несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать одну из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования методом структурного анализа, которая носит название «модель пяти сил» профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера:

Рис.1. «Модель пяти сил» М. Портера.

М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами; при проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Пятью такими ключевыми силами являются:

1.      Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2.      Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

3.      Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4.      Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5.      Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции Портера является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

              Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

              Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара, более высокий уровень обслуживания потребителей и другие.

              Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объемы производства. Суть в том, что когда фирмы-конкуренты примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях, и одной или двум фирмам сложно выиграть конкурентную «битву» и занять лидирующее положение на рынке.

              Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что некоторые фирмы будут действовать в соответствии с данной стратегией для того, чтобы эту прибыль получить. Размер прибыли зависит от того, как скоро последует ответ конкурентов.

              Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы, личные качества их руководителей.

     Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

     Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. Интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Выделяется несколько таких факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции:

1. Сосуществование сбалансированных конкурентов.

Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.

              2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста.

На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

              3. Высокие постоянные затраты.

Высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

              4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведёт к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

              5. Существование серьезных препятствий для выхода.

Препятствия для выхода – это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если она, возможно и получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода:

-         специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеет низкую ликвидную стоимость;

-         стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности организации в свете имиджа компании, изменения её общей стоимости и т.д.;

-         эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

-         правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

              Фундаментальной составляющей анализа конкурентов является оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен. Предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами.

В дополнение к структурному подходу при измерении рыночного потенциала рекомендуется использовать анализ эффективности деятельности хозяйствующих субъектов. При этом подходе определяются: отклонения показателей эффективности деятельности хозяйствующих субъектов (прибыли, рентабельности) от их среднеотраслевых значений, а также факторы, обусловившие отклонения.

Методика финансового анализа логически завершается построением сравнительной комплексной рейтинговой оценки предприятий.

Сравнительная комплексная рейтинговая оценка предприятий строится на основе показателей финансового состояния, рентабельности и деловой активности. В общем случае для построения рейтинговой оценки предприятий могут использоваться и другие показатели финансово-хозяйственной деятельности.

Применение методики рейтинговой оценки включает в себя следующие этапы:

-         построение системы показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятий, на базе которых формируется рейтинговая оценка;

-         сбор информации за отчетный период, на основе которой рассчитываются указанные аналитические показатели;

-         расчет показателей, используемых для формирования рейтинговой оценки;

-         расчет сравнительной комплексной рейтинговой оценки предприятий;

-         ранжирование сравниваемых предприятий по рассчитанной рейтинговой оценке.

В рамках данной методики рейтинговая оценка формируется в результате сравнения с наилучшими результатами по всей совокупности анализируемых предприятий. Эталонные (наилучшие) значения показателей возникают в результате конкуренции в условиях рынка. Эталонное предприятие, у которого все показатели наилучшие, может быть как условным, так и реальным.

Алгоритм построения сравнительной комплексной рейтинговой оценки предприятий:

1. Рассчитанные показатели записываются в виде матрицы (kij), в которой строки соответствуют порядковым номерам показателей, а столбцы – порядковым номерам сравниваемых предприятий.

2. Для каждого показателя определяется наилучшее значение и проставляется в дополнительный (m+1)-й столбец матрицы, соответствующий лучшему показателю.

      3. Матрица (kij) нормируется по показателям дополнительного столбца, в результате чего получается матрица (kij) координат предприятий относительно эталона. Ее показатели формируются путем деления показателей каждой строки матрицы (kij) на показатель, стоящий по данной строке в дополнительном столбце (т.е. на наилучшее значение):

4.Рейтинговая оценка каждого сравниваемого предприятия рассчитывается по формуле:

                         j = √ (1- kij)2                                   ( 4 )

т.е. для каждого нормированного показателя предприятия находится дополнение до единицы, оно возводится в квадрат, суммируются все квадраты дополнений до единицы по данному предприятию и из суммы извлекается квадратный корень.

5. Сравниваемые предприятия упорядочиваются по значениям показателей рейтинговой оценки, ранжирование идет по возрастанию показателя рейтинговой оценки.

Преимуществами изложенной методики построения сравнительной комплексной рейтинговой оценки предприятий являются следующие особенности:

-         рейтинговая оценка формируется на основе отражения финансово-хозяйственной деятельности предприятий;

-         рейтинговая оценка строится по показателям, рассчитанным на основе данных бухгалтерской отчетности и учета;

-         рейтинговая оценка позволяет производить сравнение предприятий с учетом наилучших результатов конкурентов.

1.2. Ситуация внутри компании и ее собственная конкурентоспособность

(микросреда компании).

Конкурентоспособность – способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников, поддержания продукции на высоком качественном уровне и обеспечения финансового благополучия бизнеса.