Совершенствование стратегии стимулирования персонала

     Существуют  три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

     1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение - тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

     2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

     3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

     Используются  следующие мотивационные методы:

1. Использование  денег для вознаграждения и  стимула.

2. Наложение  взысканий.

3. Развитие сопричастности.

4. Мотивирование  через саму работу.

5. Вознаграждение  и признание достижений.

6. Упражнение  в руководстве.

7. Поощрение  и вознаграждение групповой работы.

8. Обучение и  развитие сотрудников.

9. Ограничение,  лимитирование отрицательных факторов.

     Деньги  в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Сомнение Герцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но Герцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать.

     Чтобы эффективно использовать деньги как  мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора. следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости: 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы наград была соизмерима с усилиями работника: 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

     Можно выделить ряд факторов, которые мотивируют к успешной и активной профессиональной деятельности, и ряд факторов, которые, напротив, демотивируют, снижают трудовую активность и удовлетворенность работой людей.

     Целесообразно провести анкетирование персонала: работники указывают в процентах, какой из факторов в какой степени их мотивирует к хорошей работе и какие факторы мешают. [25, С. 236] 

     Теории  X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение. Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами; человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

     Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека - естественное состояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности - это основа типа управления Y.

     Личности, психологический тип поведения  которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и, наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название «партисипативность».

     Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, т. е. увеличение работы того же типа.

  «Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Герцберга. Участие или вовлечение, работников (партией партисипативность) рассматривается также как один из факторов роста результативности,  мотивации труда в производительности.

     Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

     1) когда возрастает зрелость работников, что делает возможным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

     2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленно, но они значительно лучше реализуют принятые решения);

     3) при создании механизмов профессионального  роста работников и руководителей низшего звена;

     4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

В 1981 г. Оучи предложил еще один подход - теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления. Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления: А и Z.

Таблица 2

Характеристика  типов организационного управления

     

     Тип А - американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью.

     Тип А - американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью.

     Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности.

     Подход  к управлению по теории Z предполагает, что партисипативностъ является основой роста производительности. Для нее характерна философия «доверие, такт, близость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управления. [25, С. 241] 

     Два абстрактных типа организационного управления. В этом смысле теория Z - более зрелый и развитой вариант теории Y.

     Деньги  - только один из многих видов вознаграждения, которые влияют на поведение работников. Иногда специалисты по компенсациям упускают этот важный момент из виду. Со времен по крайней мере Генри Форда мы считаем деньги великим уравнителем. В зависимости от исследования, к которому вы обратитесь, работники высоко ценят другие вознаграждения за работу, такие как наделение полномочиями, признание и возможности для роста.

     Все чаще высказывается мысль, что работникам нужно позволить выбрать свою собственную «смесь» вознаграждений из тех тринадцати, которые мы перечислили в таблице 3.

Таблица 3

Компоненты  общей системы вознаграждений

     Возможно, мы переплачиваем наличные и упускаем возможность позволить работникам составить более удовлетворительный и менее дорогостоящий компенсационный пакет. В основе этой концепции, известной как «компенсация по принципу кафетерия», лежит идея соотнесения различных видов вознаграждения с различными суммами затрат.

     Имея  на руках фиксированную сумму  денег, работники движутся вдоль  прилавка, покупая больше или меньше из 13 видов вознаграждений в зависимости от своих потребностей. Хотя широкое распространение системы такого типа может быть делом далекого будущего, подход «кафетерий» все же подчеркивает необходимость интеграции вознаграждений в структуре компенсации.

     Если  мы не задумываемся о присутствии  или отсутствии в организации других видов вознаграждения, кроме денежных, мы можем обнаружить, что компенсационный процесс приводит к непредвиденным результатам.

     Несмотря  на то что заработная плата - доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить. Зарплата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она непосредственно связана с результатами деятельности. 
Зарплата является мотиватором, если работник придает ей решающее значение. Заработная плата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости.

     И, наконец, зарплата должна соответствовать  объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной компании). Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате.

     Применяя фактор заработной платы в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70 % работников заработная плата имеет первостепенное значение.

     Основная  трудность в применении фактора заработной платы в практике мотивации персонала заключается в том, что обычно ему придается слишком большое значение, а другие факторы мотивации, при помощи которых можно снизить неудовлетворенность заработной платой на определенный период и даже полностью ее нейтрализовать, недооцениваются.

 

2. АНАЛИЗ  МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «ТюменНИИгипрогаз»