Психологический климат в коллективе

     Выплата премий носит в организации весьма субъективный характер, так как их размер устанавливается руководителем, который делает выводы об эффективности деятельности сотрудника за последний месяц, основываясь практически только на собственном мнении. Это обуславливает неизбежность ошибок при распределении премий, и, следовательно, может породить недовольство сотрудников. Кроме того, добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли. Чтобы избежать этого, нужно в организации создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли для выплаты премий.

     В настоящее время   все более  востребованными становятся  сотрудники, обладающие  маркетинговым подходом к выполнению своих функциональных обязанностей;  логическим, но в то же самое время и творческим мышлением; умением строить бизнес-прогноз и предугадывать ситуацию. Это определяет недопустимость сохранения в неизменном состоянии квалификационного уровня и должностного статуса сотрудников организации. Поэтому в ЧТУП «СтройКомГрупп» необходимо активизировать усилить по развитию персонала через обучение кадров, повышения их квалификации и переподготовку, регулирования карьеры сотрудников и формирования резерва руководителей.

     Профессиональное  развитие способствует созданию благоприятного климата, повышает мотивацию сотрудников  и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Повышая квалификацию и приобретая новые знания и навыки, сотрудники становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для профессионального роста, общего интеллектуального развития, расширения эрудиции и круга общения, укрепления уверенности в себе. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных для себя затрат.

     Активное  участие сотрудников ЧТУП «СтройКомГрупп» в программах профессионального обучения  требует от  руководства  их  организации  с учетом следующих факторов мотивационного характера: стремление сохранить работу или занимаемую  должность, желание получить повышение или занять новую должность, заинтересованность в увеличении заработной платы, интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками, желание установить контакты с другими участниками программы.

     Определение потребности организации в профессиональном обучении своих сотрудников должно строиться на использовании  определенных источников информации: стратегии развития организации, результатов аттестации сотрудников, индивидуальных планов развития сотрудников, заявок руководителей подразделений, опросов сотрудников и руководителей, анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников, анализа фактического состояния трудовых ресурсов организации, регистрации критических событий, наблюдения за поведением работников при решении проблем и их реакции на перемены, перспектив конкретного рабочего места, выявлении причин имеющихся проблем, квалификационных интервью, отчетов и другой информации о выполнении работы.

     Профессиональное  обучение должно строится на сочетании  различных приемов подачи материала,  так как не существует одного универсального метода обучения.

     При организации внутренней формы обучения   целесообразно использовать такие  методы обучения на рабочем месте  как наставничество, инструктаж, ротацию, делегирование,  а вне рабочего места – метод практических ситуаций, тренинги.

     Регулярное  проведение корпоративных собраний можно рассматривать как самый доступный и быстрый способ привлечения сотрудника к делам предприятия и побуждения  его работать лучше.  Подготовка материалов для корпоративного собрания дает возможность руководителю оценить существующее положение  и определить  пути развития организации. При совместном обсуждении существующих проблем руководитель может получить ценную информацию о пожеланиях своих подчиненных. Проведение корпоративных собраний, с одной стороны,  способствует укреплению  имиджа руководителя, а с другой, формируют у сотрудников чувство причастности  к протекающим в организации процессам, которые связаны непосредственно с его деятельностью и при этом выходят за рамки его компетенции. Это в свою очередь повышает уровень самооценки работника. Участие сотрудника в принятии решений, связанных с его функционированием в организации и влиянием его работы на результативность деятельности предприятия, обуславливают у него чувство удовлетворенности и стремление работать с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

     Существует  множество форм мотивации работников, не предусматривающих денежных вознаграждений, которые целесообразно использовать в деятельности ЧТУП «СтройКомГрупп»:

1. Общественное признание отдельной личности: планирование карьеры (т.е. план служебного роста); внутренняя планировка кабинета, его размеры; специально отведенные места для парковки машин; ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги того иного сотрудника перед фирмой; специальные статьи во внутрифирменной прессе; специальные задания; почетные значки, вручаемая в присутствии коллег сотрудника пластинка с фамилией и фотографией сотрудника, вывешиваемая у в хода в фирму.
2. Общественное признание деятельности группы: статьи о достижениях группы сотрудников в информационном бюллетене фирмы с фотографией всех участников группы; пластинка отдела с фамилиями сотрудников; организация обедов с руководством высшего звена; вручение сувениров всем сотрудникам группы как личное признание со стороны начальства; благодарность в письменной форме на справках и отчетах, подготовленных сотрудниками; письмо, направленное домой сотруднику его руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника  в деятельность фирмы; открытки, направляемые сотруднику домой по случаю его дня рождения или круглых дат трудовой деятельности с выражением признательности за его труд в последний год.

     Таким образом, к направлениям совершенствования  организации управления персоналом на предприятии можно отнести внесение определенных изменений в принятый в организации механизм оплаты труда; повышение эффективности психологического управления мотивацией; дополнение механизма оплаты труда формами социально-психологической поддержки персонала; повышение квалификационного уровня и должностного статуса сотрудников через процесс их профессионального развития; повышение информированности сотрудников о положении дел в организации и перспективах ее развития, а также степени децентрализации; активизация группового поведения сотрудников. 

     3.2. Мероприятия по  разрешению конфликтов  в трудовых коллективах и адаптации работников в коллективе 

     Для совершенствования системы управления внутренними конфликтами в ЧТУП «СтройКомГрупп» необходима реализация на практике следующих мероприятий:

     -   принимать на работу компетентных  сотрудников, в том числе посредством  использования системы тестирования;

     - проводить всеразличные тренинги  менеджерам с мотивацией увеличения  прибыли организации и разрешения конфликтов;

     - подбирать кадры с учетом характера  человека, устраивать корпоративы,  психологические тренинги по  сплочению коллектива (team-building);

     - четко закреплять обязанностей  работника в должностных инструкциях.

     Некомпетентность работников, особенно руководящих кадров, зачастую становится причиной конфликтов. Тем более, что ошибки в работе могут послужить причиной снижения эффективности функционирования организации. Руководству ЧТУП «СтройКомГрупп» необходимо понимать, что на должность менеджера необходимо брать человека подготовленного, знающего свое дело.

     Следующий момент, который необходимо учитывать  руководству, это то, что работник не должен задерживаться на рабочем  месте, если это напрямую не входит в его должностные обязанности. Работа в сверхурочное время должна оплачиваться прямо пропорционально отработанному времени вне рабочих часов. Принуждение работника в данном случае неэффективно, так как снижает мотивацию его деятельности, приводит к неудовлетворенности трудом и приводит к конфликту между менеджером и подчиненным. Работнику необходимо объяснить, что сверхурочные часы будут оплачены, и попросить оказать помощь в выполнении работы. Таким образом, выигрывает и организация (работа выполнена в срок), и работник (затраченное время не потрачено зря и получено признание руководства).

     Для обеспечения рабочего процесса необходимо обеспечить всех сотрудников рабочими местами. Недостаток рабочих мест снижает  производительность труда работников, приводит к дублированию функций.

     В должностных инструкциях должны быть четко закреплены обязанности  работников. Нельзя допускать переложение  работником своих функций на другого  сотрудника. В этом случае один работник не выполняет свои должностные обязанности, а другой выполняет работу «за двоих», не получая соответственное вознаграждение.

     Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие  последствия, то есть условия, мешающие достижению целей:

     - повышение эмоциональной и психологической  напряженности в коллективе;

     - неудовлетворенность, плохое состояние  духа и рост текучести кадров  и снижение производительности;

     - меньшая степень сотрудничества  в будущем;

     - препятствие осуществлению перемен  и внедрению нового;

     - высокая преданность своей группе  и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

     - сворачивание взаимодействия и  общения между конфликтующими  сторонами по мере уменьшения  и взаимодействия и общения;

     - конфликт часто настолько меняет  приоритеты, что ставит под угрозу  истинные интересы.

     Все вышесказанное делает необходимым  предложить пути по предупреждению конфликтов ЧТУП «СтройКомГрупп».

     Предупреждение  конфликтов – это своего рода «отмена» конфликта. Поэтому данная деятельность является разумной и социально значимой. На наш взгляд в ЧТУП «СтройКомГрупп» необходимо больше внимания уделять профилактике конфликтных ситуаций. Так, избеганию возникновения конфликтов в ЧТУП «СтройКомГрупп» способствовала бы реализация в организации следующих направлений.

     1. Четкое разъяснение задач и требований к деятельности каждого работника (конкретных показателей работы, функциональных обязанностей, критериев оценки результата, сроков отчетности), установление системы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности, что в настоящее время имеет ряд недостатков на предприятии.

     На  предприятии существует большое  число уровней управления. Должность начальника хозяйственного отдела можно упразднить, так как на этой специальности происходит дублирование функций и нет четко закрепленных должностных обязанностей.

     2. Использование координационных и интеграционных механизмов: установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия).

     Одной из причин конфликтов с руководством является непонимание со стороны руководства, а также нежелание зачастую элементарно выслушать подчиненных. На предприятии необходимо устранить данную практику путем усиления межорганизационных связей и установления возможности общения всех сотрудников с руководством. Можно предложить ввести в практику организацию раз в месяц «дня открытых дверей» для сотрудников, проведение регулярных производственных совещаний. Также ввиду загруженности дирекции текущими вопросами можно предложить использовать форму письменных обращений, что на сегодняшний день не используется на предприятии ввиду отсутствия обратной связи. В этом плане в первую очередь необходимо, чтобы руководство предприятия  изменило свой подход и начало активнее участвовать в жизни сотрудников своего предприятия. Если руководство будет постоянно находиться в ведении о возникающих конфликтных ситуациях, оно сможет принимать стратегически важные решения по их устранению.

     Можно предложить и другие методы регулирования конфликтов в ЧТУП «СтройКомГрупп»:

     - внедрение компьютерных программ в процесс принятия управленческих решений. Это позволит избежать просчетов и структурировать деятельность компании. В случае возникновения конфликта любую информацию можно будет наглядно представить;

     - посещение сотрудниками предприятия тренингов по стрессоустойчивости. Информацию о подобных тренингах можно получить из Интернет-ресурсов, где множество фирм предлагает данный вид услуг.

     Цель проведения тренингов по стрессоустойчивости: повысить стрессоустойчивость сотрудников организации, наработать базовые навыки управления стрессом, лежащие в основе профилактики профессионального выгорания, создать собственную систему управления временем, контролировать свое рабочее время.

     В программе тренинга целесообразно:

     - обобщать представления о стрессе, выяснить природу стресса, причины, его вызывающие (стрессоры), механизм развития стресса, виды стресса, реакции на стресс людей разного эмоционального типа;