Методы  групповой поддержки распространяются на заслужившие ее коллективы конкретных структурных подразделений. Это может быть: оплаченные организацией краткосрочные туры; оплаченные организацией абонементы на посещение спортивно-оздоровительных объектов (корты, бассейны и т.п.); централизованно приобретенные билеты на дорогостоящие эстрадные, спортивные и иные шоу-программы).

     Методы  индивидуальной поддержки распространяются на отдельные категории персонала  и конкретных сотрудников организации. Это может быть: полностью оплачиваемые путевки и туры, включая дополнительные регулярные выплаты на «лечение»; компенсация затрат на содержание личного автомобиля при использовании его в служебных целях; доплаты к командировочным расходам «на представительство»; централизованно оплачиваемые страховки в частных пенсионных и медицинских фондах; компенсация коммунальных расходов; полное или частичное возмещение затрат на приобретение жилья (в т.ч. в форме предоставления беспроцентных ссуд); возмещение затрат на обучение детей в платных образовательных учреждениях (гимназиях, лицеях, колледжах, вузах).

     Процедура формирования социальной политики ЧТУП «СтройКомГрупп» должна осуществляться в следующей последовательности:

     1 этап. Определение текущих и перспективных (на период до 3-х лет) финансовых возможностей организации по реализации всех видов социальных программ. На основании долгосрочных финансовых планов в рамках программ управления прибылью руководству представляются предложения по лимитам затрат социального характера с разбивкой по годам. Указанные лимиты утверждаются руководством и фиксируются в соответствующих финансовых документах. При изменении текущих финансовых возможностей плановые показатели подлежат оперативному пересмотру.

     2 этап. Уточнение перечня социальных программ и локальных мероприятий с позиции  ряда базовых параметров: целевое назначение, стимулирующее воздействие, влияние на механизм налогообложения, ресурсоемкость.

     3 этап. Определение порядка практической реализации каждой позиции утвержденного перечня.

     4 этап. Разработка и утверждение внутреннего регламента организации, закрепляющего установленные номенклатуру и порядок социально-экономической поддержки персонала, а также конкретные процедуры их реализации.

     Активная  социальная политика  оказывает  прямое влияние на эффективность управления организацией. Например, осуществление собственной программы жилищного строительства (на паевой или индивидуальной основах) существенно повышает результативность привлечения персонала и его лояльность. Совместный оплачиваемый отдых позволяет расширить возможности механизма оценки кадров (личностные качества человека наиболее полно раскрываются иногда именно во время отдыха, а не рабочем месте). Централизованно оплачиваемые организацией медицинские, и особенно пенсионные страховки выступают как эффективный инструмент борьбы с текучестью кадров [27, с.4].

       Для реализации социальной политики  возможно формирование социального  пакета. Как свидетельствует   зарубежный опыт, материальное стимулирование (зарплата) воспринимается как плата  за вложенный труд, даже если она высокая. Социальный пакет – это то, что можно получить на работе помимо зарплаты. Если соцпакета нет, то люди считают, что о них не заботятся и их не ценят, сколько бы им при этом не платили, что приводит к накоплению обиды и уходу из организации. Это как своего рода подарок, который каждый может купить себе сам, но когда его дарят, он приобретает особую ценность.

     Стоимость льгот гораздо ниже, чем приносимая ими польза. Компании выгоднее, например, всех сотрудников обеспечить медицинской страховкой, чем повышать зарплату до такого уровня, чтобы работник мог сделать это сам.

     Практическая  реализация указанных форм  должна  осуществляться на основе использования  следующих психологических правил управления мотивацией.

1. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе. Положительное подкрепление активно формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность. Люди редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое или скрытое сопротивление.
2. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Если поощрение становится ожидаемым, оно быстро теряет мотивирующую силу – человек просто перестает на него реагировать. Более того, отсутствие ожидаемого вознаграждения будет восприниматься как несправедливость и вместо стимулирующего наступает тормозящий эффект. Следовательно, даже доказавшие свою эффективность системы поощрения работников необходимо время от времени менять. Ярким примером является система «прогрессивок», когда за выполнение плана организации все ее работники получали определенную надбавку к заработной плате. Так как план выполнялся практически всегда, данная надбавка рассматривалась как составная часть заработной платы и мало стимулировала работников, а ее  редкое отсутствие вызывало недовольство среди работников.
3. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным: чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Человеку должно быть совершенно точно известно, за что конкретно произошло поощрение. Тогда эти желательные действия будут закреплены и получат дальнейшее развитие; например, президент компании  IBM Т.Уотсон ввел практику выписывания чеков прямо на месте за достижения, которые он обнаруживал во время своих обходов предприятий.
4. Большие и редко кому достающие награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворение.

     Таким образом, социально - экономическая политика в организации должна дополнять механизм оплаты труда наемных сотрудников для существенного  усиления ее стимулирующего воздействия. Методы социального характера способны также активно влиять на состояние психологического климата в трудовом коллективе. 
 

     3.4. Работа с персоналом на предприятии 

      Организация периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

  Общие подходы к аттестации сотрудников на данном предприятии:

      Аттестация  представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов: определение даты аттестации, подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы.

      Личный  план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка "рецепта" для повышения эффективности работы сотрудника.

      Индивидуальный  план развития (Рисунок3.1) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании.

Рисунок 3.1 Индивидуальный план развития

Примечание. Источник: собственная разработка.

    Собрав  воедино группу высококвалифицированных  специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

    Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Проведенное исследование социально-психологического климата в трудовом коллективе ЧТУП «СтройКомГрупп» позволяет сделать следующие основные выводы.

     1. Коллектив – группа людей,  работающих в одной организации,  деятельность которых направлена на достижение целей этой организации. Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность.

     2. Под социально-психологическим климатом  коллектива подразумевают совокупность  социально-психологических характеристик группы, преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива,  характер взаимоотношений в коллективе, интегральную характеристику состояния коллектива.

     Выделяют  внешние и внутренние факторы  формирования социально-психологического климата. При этом к внешним относятся общественно-политическая ситуация в стране, экономическая ситуация в обществе, уровень жизни населения, организация жизни населения, социально-демографические факторы, региональные факторы и этнические факторы. Факторы микросреды представлены социально-функциональными, экономическими, психологическими факторами, а также профессионально-квалификационной характеристикой персонала.

     3. Психологический климат коллектива зависит от размеров и состава рабочих групп, групповых норм, сплоченности людей, степени конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп. Эффективной считается группа, размер которой соответствует ее задачам и в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, при этом групповые нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, в которой преобладает минимальный уровень конфликтности и имеющие высокий статус члены группы не доминируют. Для создания работоспособного, организованного коллектива с нормальным морально-психологическим климатом следует проводить социологические, психологические и иные исследования.

     4. Анализ движения кадров как  составляющей оценки социально-психологического  климата коллектива позволяет выявить наличие положительных и отрицательных аспектов в данной сфере управления персоналом. Так, на исследуемом объекте (ЧТУП «СтройКомГрупп») нет ярко выраженной текучести кадров. Однако чаще увольнение происходит по собственному желанию работника, что говорит о неудовлетворенности существующими условиями труда. Положительной тенденцией является рост в динамике коэффициента постоянства кадров, что приводит к дополнительной экономии средств предприятия, идущих на обучение новых работников.

      5. В целом действующая на ЧТУП «СтройКомГрупп» практика формирования социально-психологического климата является недостаточно эффективной. Лишь 70% работников удовлетворены социально-психологической обстановкой. Между тем 30% членов коллектива психологический климат в магазине оценивают отрицательно. Часто возникают конфликты на работе у 20% работников, периодически – у 50% работников, реже – у 20% работников. Абсолютно неконфликтным является лишь один член трудового коллектива, т.е. 10%. 60% опрошенных считают свой коллектив сплоченным. Между тем 30% и 10% работников соответственно считают его разрозненным и конфликтующим. У 70% работников складываются благоприятные отношения со всеми членами коллектива. Эффективность работы 30% работников зависит от психологической обстановки в коллективе, эффективность работы других 30% - не зависит. В коллективе имеется два лидера, имеющие социометрический статус 0,7. В то же время имеются два работника, имеющие социометрический статус 0,1 и 0,2. Можно сделать вывод о том, что данные работники не вписываются в коллектив и являются «пренебрегаемыми». «Предпочитаемых» насчитывается 7 человек. Проблемы формирования психологического климата связаны с возникновением конфликтов. Среди причин конфликтов, возникающих в трудовом коллективе ЧТУП «СтройКомГрупп», можно выделить следующие: несовпадение личных интересов; разногласия по рабочим вопросам; плохое настроение отдельных работников; грубость по отношению к коллегам; невыполнение своих должностных обязанностей.