Психологический климат в коллективе

     В  соответствии с Постановлением №1341 от 26.10.2004г. «О внесении дополнений в некоторые постановления Совета Министров Республики Беларусь по вопросам заключения контрактов»   срок действия контракта при его заключении и переводе на контрактную форму найма работникам, добросовестно работающим, имеющим длительный стаж работы и не допускающим нарушений трудовой и исполнительной дисциплины заключается на срок  продолжительностью не менее 3 лет. Отдельно выделяются работники с высоким профессиональным уровнем и квалификацией, с которыми  контракт заключается на срок не менее 5 лет.

     В ЧТУП «СтройКомГрупп» проводятся  мероприятия, направленные на создание и поддержание корпоративной культуры  организации Администрация поздравляет работников с днем рождения или юбилеем. Совместно с профсоюзом юбилярам вручаются ценные подарки и оказывается материальная помощь согласно Коллективному договору.

     В ЧТУП «СтройКомГрупп»  осуществляется ротация кадров в форме вертикального перемещения – повышения или понижения  в должности.

     Данные  мероприятия проводятся с целью  улучшения психологической обстановки в коллективе.

     Коллективный  договор ЧТУП «СтройКомГрупп» представляет интересы работников и является локальным нормативным актам, регулирующим трудовые и социально-экономические отношения между Нанимателем и работниками.

     Целью  Договора является обеспечение устойчивого  социально-экономического развития, продуктивной   занятости  работников,  уровня   их  оплаты  труда, безопасных условий  труда, эффективной работы предприятия.

     Наниматель  обязуется:

     - стимулировать работников на  хорошие показатели производственной  деятельности, поощряя их за это;

     - в целях совершенствования кадрового  обеспечения организовать производственно-экономическую  учебу персонала, проводить аттестацию кадров;

     - обеспечивать повышение квалификации  или переподготовку работников;

     - создавать необходимые условия  для совмещения работы с обучением;

     - обеспечивать участие работников  в управлении организацией;

     - своевременно рассматривать критические замечания работников;

     - создавать условия трудовому  коллективу для всемерного повышения  производительности труда, повышать  роль морального и материального  стимулирования высокопроизводительного  труда;

     - внимательно относится к нуждам  запросам работников, содействовать улучшению их жилищных и культурно-бытовых условий;

     - обеспечивать работников в соответствии  с установленными нормами специальной  одеждой, обувью.

     В то же время в Коллективном договоре нигде не указано про регулирование  социально-психологических отношений в трудовом коллективе.

     К недостаткам социально-психологической обстановки в ЧТУП «СтройКомГрупп» можно отнести:

     - отсутствие доски почета;

     - отсутствие практики вручения  грамот лучшим работникам;

     - отсутствие корпоративных вечеринок;

     - недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе;

     - отсутствие таких форм социально-психологических методов как планирование социального развития коллектива, критика и самокритика, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления, различного рода ритуалы;

     - недостаточное внимание руководителями  разрешению конфликтов между  сотрудниками, что создает напряженную  обстановку в коллективе;

     - нередко руководители в своей работе используют методы прямого принуждения и порицания, что приводит к снижению активности и инициативности персонала;

     - кроме специфических факторов, связанных  с работой, на работников действуют  и последствия обычных, общих  стрессовых явлений. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

      Таким образом, 70% работников удовлетворены  социально-психологической обстановкой. Между тем 30% членов коллектива психологический климат на предприятии оценивают отрицательно. Часто возникают конфликты на работе у 20% работников, периодически – у 50% работников, реже – у 20% работников. Абсолютно неконфликтным является лишь один член трудового коллектива, т.е. 10%. 60% опрошенных считают свой коллектив сплоченным. Между тем 30% и 10% работников соответственно считают его разрозненным и конфликтующим. У 70% работников складываются благоприятные отношения со всеми членами коллектива. Эффективность работы 30% работников зависит от психологической обстановки в коллективе, эффективность работы других 30% - не зависит. В коллективе имеется два лидера, имеющие социометрический статус 0,7. В то же время имеются два работника, имеющие социометрический статус 0,1 и 0,2. Можно сделать вывод о том, что данные работники не вписываются в коллектив и являются «пренебрегаемыми». «Предпочитаемых» насчитывается 7 человек. Проблемы формирования психологического климата связаны с возникновением конфликтов. Среди причин конфликтов, возникающих в трудовом коллективе ЧТУП «СтройКомГрупп», можно выделить следующие: несовпадение личных интересов; разногласия по рабочим вопросам; плохое настроение отдельных работников; грубость по отношению к коллегам; невыполнение своих должностных обязанностей.

 

      

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ  ФОРМИРОВАНИЯ И  ПОДДЕРЖАНИЯ БЛАГОПРИЯТНОГО  СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ЧТУП «СТРОЙКОМГРУПП» 

3.1. Улучшение механизма  управления персоналом 

     Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления воздействия инструментов в организации управления персоналом ЧТУП «СтройКомГрупп»  целесообразно произвести определенные изменения. Так, для улучшения морального климата в организации желательно повысить информированность сотрудников о положении дел в организации и перспективах ее развития, а также степень децентрализации. Основной  проблемой в данной случае выступает плохая организация коммуникации, в частности идущих «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

     Проведенные исследования позволяют отметить, что  принятый в ЧТУП «СтройКомГрупп» подход к  организации труда персонала в целом отличается комплексностью и  включает как материальные, так и моральные стимулы. Вместе с тем,  отдельные элементы  принятой на объекте исследования в организации управления персоналом требуют совершенствования   как с точки зрения внутренней  регламентации, так и  современных тенденций   реализации данной функции менеджмента. Потребность в трудовых ресурсах рассчитывается в ЧТУП «СтройКомГрупп» ежегодно и по мере превышения необходимой численности персонала предприятие производит сокращение персонала. В первую очередь сокращается малоквалифицированный персонал.

     В то же время недостатками системы  организации работы с персоналом являются отсутствие учета индивидуальных заслуг при выплате заработной платы, неучастие работников в принятии решений, что приводит к снижению инициативности, отсутствие практики обучения персонала.

     Для ЧТУП «СтройкомГрупп» можно выделить следующие направления совершенствования организации управления персоналом:

1. внесение определенных изменений в принятый в организации механизм оплаты труда;
2. совершенствование социально-психологических методов управления организацией;
3. дополнение механизма оплаты труда формами социально-психологической поддержки  персонала;
4. повышение квалификационного уровня и должностного статуса сотрудников  через процесс их профессионального развития;
5. повышение информированность сотрудников о положении дел в организации и перспективах ее развития, а также степени децентрализации;
6. активизация группового поведения сотрудников.

     В ЧТУП «СтройКомГрупп»  для компенсации  труда большинства сотрудников применяется повременная  форма заработной платы  на основе гарантируемого должностного оклада. Его размер фиксируется в трудовом договоре и зависит от фактически отработанного в течение расчетного периода времени.

     Считается, что размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности  работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер:

 

     

     Индивидуальная  ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда [30, c.292]: 

 

     где R1 – не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

     R2 – в целом результаты труда соответствуют заданным;

     R3 – работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

     R4 – работник существенно преуспевает в работе;

     S – вводится для исключительных случаев.

     Материальное  поощрение предусматривается, начиная  со степени «соответствия работника установленным требованиям» (таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10% и просто превышающих требования – 20%; примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются).

     Для обеспечения большей оперативности  в использовании данного инструмента  экономического управления трудовой деятельностью  персонала рекомендуется устанавливать  более широкий диапазон гарантируемого оклада. Так, увеличение отклонения в 40-50% позволит существенно изменять  его диапазон  без перемещения соответствующего исполнителя на новую должность. Основным критерием при этом может выступать непрерывный стаж работы в организации и результаты оценки ее продуктивности со стороны непосредственного руководителя.  Изменение конкретного размера гарантируемого должного оклада в рамках установленного для соответствующей должности диапазона должно осуществляться через формализованную процедуру аттестации.

     Второй  подход основывается на использовании  скользящего (негарантируемого) должностного оклада, который является  модификацией гарантируемого оклада. Он имеет изначально зафиксированный в индивидуальном трудовом контракте размер, но в отличие от его базовой формы может быть уменьшен при наличии обоснованных претензий к деятельности сотрудника в течение расчетного периода. Данная форма, во-первых, обеспечивает прямую зависимость между фактическим размером базового заработка и полноценным выполнением всего перечня установленных сотруднику должностных функций. Второе  преимущество связано с универсальным характером  ее применения практически для всех должностей организации, за исключением ведущих руководителей. В-третьих, позволяет корректно обойти законодательный запрет на использование оперативных штрафных санкций – уменьшение негарантируемого оклада при зафиксированном нарушении виновным сотрудником установленных должностных функций не может быть рассмотрено в качестве штрафа, а является лишь реализацией специального механизма оплаты труда, с которым данный сотрудник изначально согласился, подписав содержащий соответствующий пункт индивидуального контракта [30, c.294].