Personalvadiba valsts iestade

Motivēšana – darba apmaksas morālā un materiālā  stimulēšana; līdzdalība uzņēmuma pārvaldē; karjeras iespējas; izglītošana);

Personāla plānošana (personāla vadības stratēģijas analīze; plānošana; darba tirgus izpēte; izglītošana; rezerves veidošana; personāla adaptācija; novērtēšana).[5,4-5]

Personāla politikas veidotāji.

Personāla politika ir uzņēmumu instanču un personu gribas izpausme. To var ietekmēt arī citi ārējie faktori:

Algas tarifa likmes;

Likumdošana;

Darbs partijās, baznīcās, biedrībās, arodbiedrībās.

Uzņēmuma instances:

Uzņēmuma vadība un vadītāji;

Uzņēmuma padome;

Atsevišķas darba vietas;

Darba ņēmēju pārstāvis uzraudzības padomē;

Personāla daļa.[3,17]

Galvenie cilvēku resursu vadības pamatnosacījumi ir:

Plānošana;

Rezervju veidošana;

Atlase;

Adaptācija;

Apmācība;

Motivēšana;

Vērtēšana;

Virzība.

 

Plānošana

Kā jau minēts, aprakstot menedžmenta procesu, plānošana ir mērķu noteikšana un to sasniegšanas stratēģiskās, taktiskās un operatīvās darbības izvēle.

Savukārt personāla vadībā, plānošana ir esošā personāla nodrošinājuma un lietderības izpētes nepieciešamības noteikšana nākotnē, pamatojoties uz izstrādāto stratēģiju un cilvēkresursu iespējām, personāla izmaiņu un virzības prognozēšana, vajadzīgo darbinieku pilnīgu izmantošanu un paturēšanu.[5,5]

Tātad cilvēku resursus, to skaitu, kvalifikāciju, izvietošanu un citus raksturojošus lielumus nosaka uzņēmuma stratēģijas izvēle. Tas nozīmē vienotu politiku personāla palielināšanā, pārvietošanā, atbrīvošanā, atlasē, samazināšanā, apmācībā un pārkvalificēšanā, apbalvošanā, kā arī vadības un darbinieku attiecības.

Lai varētu efektīvi plānot nepieciešamo personālu, ir jāzina uzņēmuma esošā personāla struktūra, kā arī jāizmanto statistiskie dati personāla kustības analīzes veikšanā.

Veicot personāla kustības analīzi, ir nepieciešams aprēķināt vairākus rādītājus:

Personāla rotācijas koeficents;

Personāla atjaunošanās koeficents;

Personāla aiziešanas koeficents.[8,27]

 

Rezervju veidošana

Darbaspēka rezerves galvenokārt veido jau no esošā darbaspēka, bet nepieciešamības gadījumos piesaista jaunus darbiniekus no ārpuses. Kā vienam tā otram variantam ir gan pozitīvās, gan negatīvās puses:

Apskatot darbinieku rezervju veidošanu no savējo vidus, par priekšrocību var uzskatīt to, ka tiek piedāvāts saviem darbiniekiem augt profesionāli un karjeras jomā; darbinieks nav jāievada kolektīvā, jo viņš jau ar to ir pazīstams, tāpat kā ar uzņēmuma iekšienē pastāvošo kultūru; mazāk laika un resursu būs nepieciešams darbinieka pārkvalificēšanai, jo ar uzņēmuma un tā darbības mērķiem un principiem viņš jau būs pazīstams.

Kā trūkumus var minēt to, ka darbinieku skaits tomēr ir ierobežots un tas samazina izvēles iespējas; iekšējie konkursi rada spriedzi darbinieku vidū un var novest pat līdz konfliktiem; pastāv zināms subjektīvisms rezervju izvēlē.

Darbinieku piesaiste no ārpusuzņēmuma cilvēku resursiem dod plašākas iespējas atrast noderīgāko un visvairāk nepieciešamo speciālistu, iekļaut uzņēmumā darbiniekus ar jaunām, netradicionālām idejām, radīt darbinieku vidū konkurenci, iegūt un apgūt citu, tajā skaitā konkurentu, uzņēmumu pieredzi. [5, 7] Bet jaunu darbinieku piesaiste vienmēr nozīmē papildus izdevumus un pūliņus, kas saistīti ar darbinieka ievadīšanu kolektīvā un darbā, kā arī ar darba attiecību veidošanu.

 

Atlase

Amata apraksta sastādīšana, nepieciešamības izziņošana, pirmreizēja kandidātu atlase, atbilstošā darbinieka pamata izvēle, līguma noslēgšana ir atlases pamata procedūras.

Atlases procesā piedalās divas puses – darba devējs un darba ņēmējs, pēdējais sākumā ir pretendents. Darba devēja mērķis ir iegūt piemērotāku darbinieku, kura kvalifikācija un prasme nodrošinātu konkrētā uzdevuma veikšanu un uzņēmuma funkcionēšanu kopumā. Bez atbilstošām profesionālām zināšanām un prasmēm darba devējam jāapzina cilvēka iespējamā rīcība, viņa spējas, dotības, vajadzības un, protams, loma sabiedrībā, ko vada viņa “ES”. “ES” raksturo priekšstatu par sevi, kas reizē ir neapzināts un apzināts.[1, 5]

Cilvēka priekšstatam par sevi un apkārtējo vidi ir liela loma saskarsmē un līdz ar to arī  personāla vadībā, atlasē, kur nevar iztikt bez saskarsmes.

Atgriežoties pie paša atlases procesa, jāpiemin, ka atlases konkursi būs sekmīgi, ja ievēros atklātības principu, publicējot sludinājumā patieso ainu un visiem pretendentiem izvirzot vienādas prasības.

Sludinājumam jāsastāv no sekojošām daļām:

Uzziņai par uzņēmumu;

Uzziņai par darba vietu;

Prasības pretendentiem;

Konkursa kārtība.

Lai arī sludinājuma saturam ir liela nozīme, šoreiz sīkāk to neapskatīšu, bet tikai piebildīšu, ka sludinājuma izstrādē  personāla nodaļai būtu nepieciešams sadarboties ar mārketinga un sabiedrisko attiecību nodaļu, kas sniegtu padomus dizaina izvēlē un teksta formulējumos. Mūsdienās darbinieki aizvien vairāk pievērš uzmanību pašu sludinājumu kvalitātei, ar to veidojot savus secinājumus par kompāniju.

 

Adaptācija

Sociālā adaptācija ir pirmais solis jaunā darbinieka darba atdeves un rezultāta nodrošināšanai. Adaptācijas uzdevums ir pēc iespējas īsākā laikā iekļaut darbinieku komandā, izmantot viņa zināšanas un pieredzi. Adaptācijas procesā nozīme ir tieši informācijai kāda tiek piedāvāta jaunpienācējam. Adaptācijā izmanto sekojošus informācijas veidus:

• vispārējā informācija;
• informācija par uzņēmuma vēsturi, filozofiju, mērķiem, kultūru, darbības politiku un gala produktu;
• detalizēta informācija par darbinieka vietu un uzdevumiem uzņēmumā;
• pirmo darba dienu, ievadīšanu, iepazīstināšanu, apsveikšanu, darba vides un iekārtas ierādīšanu.[5,10]

Ļoti svarīgi, lai darbinieks iejustos, iekļautos jaunajā darba grupā un tā savukārt pieņemtu jauno darbinieku. Adaptācijas procesā vadītājam ir jākoordinē grupas apvienošanās un abpusēja pieņemšana. Grupa var ietekmēt cilvēkus divos veidos: ar formālo varu un neformālām attiecībām.

Tas, ka kāds kolektīvs ir izveidots tīri formāli nenozīmē, ka tāda pati ir arī neformālā grupa. Neformālās grupas izveidošanās iemesli ir visdažādākie, un, kā vienu no tiem varu minēt saskarsmes procesa nepieciešamību katram cilvēkam, lai iegūtu informāciju, apmainītos domām un viedokļiem, komunicētos.

Tātad nenoliedzami, ka adaptāciju ietekmēs emocijas – organisma psiholoģiskā aktivizācija. Emocijas ir nepieciešamās informācijas attiecība pret saņemto informāciju. Negatīvas emocijas rodas, cilvēkam nesaņemot pietiekamu informāciju vai saņemot nepatīkamu informāciju. Pozitīvās emocijas veido pretēja informācija.

Tātad vadītājam ir jāizvērtē kāds informācijas daudzums ir nepieciešams jaunajam darbiniekam, lai izprastu uzņēmuma darbību un iejustos kolektīvā. Tanī pat laikā ir jāņem vērā katra cilvēka personības izpratnes veids. Lai to izprastu lieto Džohari modeli.

 

1.1 tabula

Džohari modelis

 

1. Atvērtā zona.	2. Akla zona.
Atvērta, zināma man un citiem	Slēgta man, bet atvērta citiem
3. Slēgta zona.	4. Nezināma zona.
Atvērta man, bet slēgta citiem	Slēgta man un citiem

 

Adaptācijas process norit caur saskarsmi un tanī būtiska nozīme ir atgriezeniskai saitei informācijas apmaiņā. Pastāv ļoti dažādi nosacījumi atgriezeniskās saites nodrošināšanai, kā arī specifika dažādu iesaistīto pušu saskarsmē.

Vadītāja rīcību raksturo divi kritēriji:

Uzmanība un vērība pret darbinieku;

Vērība un virzība uz darba rezultātu.

Apmācība

Darbinieku apmācības programmām ir četras galvenās sastāvdaļas:

1. Rotācija caur dažādām nodaļām, kas ļauj darbiniekiem apgūt vispārējas iemaņas;
2. Ārpusdarba apmācības kursos un semināros utt.;
3. Atbalsts studijām augstskolās gan laika, gan finansiālā ziņā;
4. Darbinieku grupu aktivitātes, kas ļauj viņiem izprast, kā uzlabot visas firmas darbības rezultātu.

Kā piemēru darbinieku grupām var minēt – pašorganizējošās grupas.

Pašorganizējošās grupas parasti veido no pieci līdz piecdesmit strādājošo, kuri ir atbildīgi par visu produkta ražošanu un uzņemas ar to saistīto risku. Komandas locekļi apgūst visu komandas uzdevumu izpildi, mainot izpildāmos darbus. Komandas tiek galā arī ar vadības jautājumiem, tādiem kā atvaļinājumu grafiki, materiālu pasūtīšana, jaunu komandas locekļu pieņemšana darbā utt. Katra darbinieka atbildības palielināšanās ir iedarbīgs motivācijas instruments. Izpildes piemaksas, kas piesaistītas komandas padarītā darba apjomam, un kvalitātes kritēriji darbojas kā papildus motivācija. [8,89]

Tātad visumā var atrast visdažādākos apmācības – izglītošanas veidus, bet tā visa pamatā ir paša darbinieka vēlme un motivācija iegūt šīs zināšanas, prasmes, izvirzīt personiskos mērķus, vērtības, uzlabot veselību, laika lietderīga izmantošana t.i. pašizglītošanās vēlme.

Pašizglītošanās pasākumu nosaka pašnovērtējums, sasniedzamu mērķu izvirzīšana, ievērojot iespējas un vidi, atgriezeniskās saites izveidošana.

Nozīmīgs izglītošanas process ir konsultācijas, tās pamatā notiek darba procesā, kad tiek apgūtas jaunās zināšanas un iemaņas. Cilvēki visbiežāk mācās paši no savām kļūdām, tomēr sekmīgāks tas process ir tad, kad palīdz konsultants, lai izglītošanai mērķtiecīgi un apzināti izmantotu pašu darba procesu.

Kā izglītošanas veidu autors minēja ārpusdarba kursus, taču kursus un seminārus var rīkot arī pašā uzņēmumā vai nu piesaistot pasniedzējus no malas, vai atrodot kompetentāko darbinieku noteiktā tēmā, kas pasniedz nodarbības par šo tēmu pārējiem darbiniekiem.

Bieži vien uzņēmums izvietots ģeogrāfiski izkliedēti. Šāda gadījumā var izmantot distancionālo apmācību gan kā neklātienes formu, gan pilnīgi izslēdzot kontaktnodarbības, proti, izmantojot video, internetu, metodiskas izstrādes utt., kas ir atkarīgs no informācijas aprites uzņēmumā.

Izglītošanai īpaši interesanta ir aktīvo formu lietošana, dažādu situāciju analīzes, problēmu izpētes un kontroltestu metodes, tuvinot tās reālai uzņēmuma videi.

Motivēšana

Cilvēki strādā, lai gūtu labumus, tāpēc samaksa atbilstoši padarītajam darbam var palielināt strādājošo ražīgumu. [7,89]

Bet samaksu labāk nesaistīt ar konkrēta darbinieka sasniegumiem, ja viņš strādājis grupā. Tai vietā tās samaksu nosaka atbilstoši grupas vai komandas paveiktajam, neradot iekšējos konfliktus.

“Motivēšana ir darbinieku stimulēšana izvēlēties kādu no rīcības alternatīvām, lai sasniegtu organizācijas un personīgos mērķus”.[2,282]

Motivēšana sākas ar darbinieku vajadzību noteikšanu un to apmierināšanas nepieciešamību.

Saskaņā ar A. Maslova izstrādāto teoriju cilvēki tā vai citādi rīkojoties cenšas apmierināt piecas vajadzību grupas: 1. fizioloģiskās vajadzības, 2. vajadzības pēc drošības, 3. sociālās vajadzības, 4. vajadzības pēc atzīšanas un 5. vajadzības pēc pašapliecināšanās (skat. 1.2. zīmējumu). 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Zīmējums. A. Maslova vajadzību hierarhija

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Zīmējums. Vispārējais motivēšanas modelis 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tātad var secināt, ka 

• Katrs cilvēks dotajā momentā atrodas kādā no vajadzību hierarhijas līmeņiem, kas atbilst viņa vajadzību apmierinājumam;
• Katram cilvēkam aktuāls ir tas vajadzību hierarhijas līmenis, kurš ir nākamais vajadzību hierarhijā.
• Ja cilvēkam zūd kāds no viņa pašreizējā hierarhijas līmeņa vajadzību komponentiem, tad šis līmenis no “apmierināta” kļūs par “aktuālu”.

Un vadītājam jāatceras, ka

• Ja iecere neattaisno gaidīto, cilvēks zaudē savu motivāciju, darbiniekam ir jāizskaidro organizācijas perspektīvas un uzdevumi, neslēpjot faktus;
• Jāieklausās darbinieku domās, jāstimulē aktivitāte;
• Nekad nedrīkst solīt to, ko nevar vēlāk izpildīt.[1,86]

Pastāv vairākas motivēšanas teorijas.

Satura motivēšanas teorijas, kas koncentrē menedžeri uz darbinieku vajadzībām un iesaka uzlabot darbu ar dažādām vajadzību apmierināšanas metodēm.

Otra grupa motivēšanas teoriju ir norises motivēšanas teorijas, kas koncentrē menedžeru uzmanību uz iemesliem, kāpēc darbinieki izvēlas noteiktu rīcību, lai apmierinātu savas vajadzības, un uz cilvēku apmierinātības vērtēšanu pēc mērķu sasniegšanas. Savukārt trešā grupa ir stimulējošās motivēšanas teorijas. Stimulējošās motivēšanas teorijas izskaidro atalgojuma un soda lomu cilvēku pašreizējā un nākotnes rīcībā.

Vērtēšana

Darbinieku vērtēšana ir daļa no kontroles pasākumiem. Kontrole ir menedžmenta ceturtā funkcija. Kontrole ir uzraudzība pār plānu izpildi un nepieciešamie plānu labojumi, lai piemērotos iekšējās un ārējās vides izmaiņām un sasniegtu organizācijas mērķus.[2,314]

Darbinieku vērtēšanas mērķi ir šādi:

• Rosināt indivīdu, uzlabot darba izpildījumu par to, ko no darbinieka gaida;
• Attīstīt darbinieka profesionālo kvalifikāciju, īpašības un prasmes, kas nepieciešamas ieņemamajam amatam, kā arī nākotnes lomām;
• Uzlabot uzņēmuma kopējo darbu, jo vērtēšanai ir jābūt virzošam spēkam;
• Nodrošināt optimālus, tajā skaitā divpusējus saziņas kanālus;
• Motivēt darba darītājus;
• Izvēlēties darbiniekus rezerves veidošanai.

Vērtēšanu var klasificēt pēc šādiem kritērijiem:

• Pēc kompleksā, kad izvērtē visu darbību, lietojot vairākas metodes. Tā ir sarežģīta un laikietilpīga;
• Pēc lokālā, kad vērtē atsevišķu funkciju, atsevišķu tās daļu. Turklāt jācenšas atklāt iemeslus, kuri ietekmē atsevišķus faktus;
• Pēc sistematizācijas, kad vērtēšana notiek kā sistēma konkrētā laika posmā, vai bez sistēmas, proti, kad uzskata par nepieciešamu;
• Pēc vērtēšanas objekta – individuālā vai kolektīvā;
• Pēc iemesla, kad vērtē regulāri, piemēram, reizi gadā vai kad rodas vajadzība – kādā grupā nav sakārtotības, vai jāpārskata atalgojums.

Protams, jāņem vērā arī tas, ka pastāv formālā  un neformālā vērtēšana. Augstāk klasificētā vērtēšana ir formālā, bet ikdienā katrs vadītājs novērtē sava padotā darbinieka darbu ar atzinību vai kritiku.

Līdz ar to, gribētu piebilst par atzinības pozitīvo ietekmi uz darbiniekiem. Atzinība stimulē darbinieku atkārtotu pozitīvo sniegumu, un, kā jau minēju, raksturojot vajadzību hierarhiju, atzinība ir viena no augstākajām vajadzību pakāpēm. Atzinība un kritika ir jāprot izteikt un kā vienam tā otram – godīgam un objektīvam.

Tātad uzņēmuma vadībai jānosaka vērtēšanas sistemātiskums un kārtība.

Vērtējuma procesam jānotiek vairākos etapos, sākot ar abpusējas izpratnes veidošanu, tad darba procesa norises dokumentēšanu un darba, vērtēšanas procesa apspriešanu, un nobeigumā turpmākās darbības izstrādāšanu.

Abpusēja izpratne veidojas kopīgu mērķu noskaidrošanā, darba uzdevumu precizēšanā un vērtēšanas kritēriju noteikšanā.

Darba procesa norises dokumentāciju veic, izmantojot pašreģistrācijas metodi, vai arī to veic vadītājs. Abos gadījumos lieto speciāli izstrādātas anketas. Anketu izmantošanu un tās izstrādes pamatnosacījumus neapskatīšu, jo praktiskajā daļā analizētajā uzņēmumā tās netik izmantotas.

Protams var izmantot arī citus vērtēšanas rādītājus, kā  piemēram, brīvo vērtējumu, kad par konkrēto darbinieku dod savu vērtējumu, ranžēšanu, kad darbiniekus sagrupē pēc rīcības, piemēram, pēc darba kvalitātes vai padarītā apjoma, mērķu izpildes novērtēšana, vai vienkārši 10 baļļu sistēmā dodot savu vērtējumu.

Vērtēšanas rezultātus izmanto:

Administratīvai rīcībai – darbinieka paaugstināšanai, pazemināšanai darbā, rezervju veidošanai;

Informatīvām vajadzībām – lai iegūtu informāciju par darbinieku, darbinieka viedokli par uzņēmumu un vadību, proti, izmantojot darbinieka kā iekšējā klienta vērtējumu uzņēmuma visaptverošās kvalitātes vadībai;

Motivācijas funkcija - iegūtos rezultātus izmanto praktiskai rīcībai, lai motivētu darbinieku, kolektīvu. Vadība labākos darbiniekus var atalgot, izmantojot visas pieejamās motivēšanas iespējas.

Virzība

Vispāratzīts ir fakts, ka investīcijas personāla izaugsmē un karjeras virzībā ir uzņēmuma panākumu ķīla.[5, 52]

Darbinieka virzība – paaugstināšana, pārcelšana, tālāka izglītošana – jāparedz katrā uzņēmumā, arī  sagatavošanai vadošam amatam. Pārcelšanu izmanto arī, lai darbinieku, kurš uzņēmumā nostrādājis jau daudz gadus, neatbrīvotu, kā nepiemērotu iepriekšējam amatam, bet atrastu viņa pieredzei atbilstošu izmantojumu. Pazemināšanu darbā lieto kā sodu, tomēr ievērojot darbinieka potenciālās spējas.

Darbinieku virzība, mērķi apskatāmi no uzņēmuma viedokļa – nodrošināt profesionālus cilvēku resursus, ierobežot darbinieku aiziešanu, paaugstināt motivāciju, kā arī no darbinieka viedokļa – uzlabot savas karjeras iespējas un pilnveidot sevi kā personību un profesionālu speciālistu. Karjeras vadība ietver abu pušu – kopējo sadarbību. To nodrošina personāla pilnveidošanas pārrunas. Pārrunas jāplāno, tām jāsatur konkrēti elementi ar akcentu uz darbinieku izaugsmi, un tam jānotiek ar tuvāko vadītāju abpusēji pieņemtajā laika intervālā, piemēram reizi gadā.

Darba devējam un, protams, arī darbiniekam ir jāapzinās iespējamie karjeras veidi, to raksturojums, lai izvēlētākos piemērotāko metodi.

Pieņemts, ka pamatā pastāv seši karjeras veidi

Liberālais	Noturīgais
Periodiskais	Mainīgais
Plato	Lejupslīdošais

 

1.4. Zīmējums. Karjeras veidi

Lineārais karjeras veids nozīmē, ka indivīds izvēlas darbības apjomu, izstrādā realizācijas plānu un izpilda to “soli pa solim”, lai sasniegtu plānoto.

Noturīgais karjeras veids liecina, ka indivīds izvēlas jomu, bet, profesionāli un materiāli attīstoties, tam nav nepieciešamības virzīties pa hierarhijas kāpnēm, jo viņu apmierina esošais karjeras pakāpiens.

Periodiskais karjeras veids nozīmē, ka indivīdu motivē personiskā izaugsme un viņš darbojas pietiekami labi, lai nodrošinātu statusu un labklājību dažādās darba sfērās, kuras laiku pa laikam maina. Šāds veids raksturīgs enerģiskiem un uz panākumiem virzītiem cilvēkiem.

Mainīgais veids pieņemams indivīdam, kurš pārvietojas no vienas darba vietas uz otru bez īpašas koncepcijas vai progresa.

Nemainīgā līmeņa karjeras (plato) veids nozīmē, ka persona savā karjerā ir pacēlusies līdz zināmam līmenim un tur paliek.

Lejupslīdošo karjeras veidu var ietekmēt vecums, intelektuālais un fiziskais potenciāls. Persona savā karjerā paceļas līdz zināmam līmenim, paliek tur kādu laiku un tad sāk virzīties lejup uz zemākiem līmeņiem.