Формирование кадровой политики организации (на примере предприятия ф-л «Заря»)

   4. Качественные характеристики трудового  коллектива. Так, работа в составе  успешного коллектива может быть  дополнительным стимулом, способствующим  стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

   5. Стиль руководства. Независимо  от стиля руководства, предпочитаемого  конкретным менеджером, важны следующие  его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

     получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации. [1, с. 159-160] 

     Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.2.1

Таблица 1.2.1 Статистические показатели эффективности управления персоналом

Примечание  – Источник: собственная разработка 
 
 
 

1.3 Этапы и опыт формирование кадровой политики в организациях 

      Исследуя  реализуемую в конкретных организациях кадровую политику, выделяют два основных критерия ее типизации. Первый критерий связан с уровнем осознанности правил и норм, которые лежат в основе реализуемых кадровых мероприятий, и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. Исходя их этого критерия, можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

     Пассивная кадровая политика. Само представление о такой политике кажется алогичным. Однако встречаются ситуации, когда руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Проводя подобную кадровую политику, руководство работает в режиме экстренного реагирования на конфликтные ситуации и стремится ликвидировать их любыми средствами, зачастую не пытаясь понять причины конфликта и его возможные последствия.

     В русле реактивной кадровой политики руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

     Превентивная  кадровая политика проводится в тех случаях, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не владеет средствами для влияния на нее. Кадровая служба в таких организациях располагает инструментарием не только для диагностики персонала, но и для прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах (как качественный, так и количественный), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

     Активная  кадровая политика состоит в том, что руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать выполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций.

     Механизмы, которые используются в процессе анализа кадровой ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

     При рациональной кадровой политике руководство организации обладает качественным диагнозом, обоснованным прогнозом развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее, а кадровая служба владеет инструментарием не только для диагностики персонала, но и для прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составляющей плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

     При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет ни качественного диагноза, ни обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится воздействовать на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития организации включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение важных целей, но не проанализированные с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но зачастую верном представлении о целях работы с персоналом.  Проблемы при реализации подобной кадровой политики возникают в том случае, если усиливается влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приводит к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся товар. В таком случае необходимо провести переобучение персонала, однако сделать это быстро и эффективно можно скорее в организации, где преобладает молодежь, чем в укомплектованной высококвалифицированными кадрами пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» дополняется еще одним параметром, который скорее всего не учитывается при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

     Еще один критерий для дифференциации типов  кадровой политики — принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую.

     Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация «прозрачна» для потенциальных сотрудников на любом уровне управления: сюда можно прийти и начать работать как в самой низовой должности, так и в должности высшего руководителя. Здесь готовы принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей структурах. Такой тип кадровой политики характерен для телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов. Подобная кадровая политика приемлема для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

     Закрытая  кадровая политика обусловлена тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа ее сотрудников. Она типична для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [3, с. 94-96] 

Таблица 1.3.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Примечание – Источник: [3, с . 97] 

     Рассмотрим  процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже  давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;
• программирование;
• мониторинг.

1. Нормирование. Цель – согласование принципов и целен работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, cnpoгнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной   ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей я умении.

2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и  мероприятий  по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым  мероприятиям   и  моделированию реальных  производственных ситуаций.