Формирование кадровой политики организации (на примере предприятия ф-л «Заря»)

     Примечание  – Источник: собственная разработка  

     Доплата работникам свинокомплекса производится по итогам работы за месяц. За каждый факт нарушения условий доплаты размер доплаты снижается на 10%.

     Для всех категорий работников, работающих в ночное время, производится доплата в размере 20% тарифной ставки работника за каждый час работы в ночное время с 2200 до 600.

     Труд  работников, занятых на конно-ручных и механизированных работах оплачивается согласно справочника по тарификации механизированных и ручных работ.

     Надбавка  к должностному окладу,(тарифной ставке) за стаж работы на свинокомплексе д. Почаевичи  устанавливается всем категориям работников в следующих размерах:

     от 1 до 5 лет              5 процентов,

     от 5 до 10 лет          10 процентов,

     от 10 до 15 лет        15 процентов,

     свыше 15 лет           20 процентов, должностного оклада,(тарифной  ставки) за фактически отработанное  время. 

     Надбавка  за стаж начисляется исходя от должностного оклада (тарифной ставки) без учета других доплат, надбавок, а также премий и иных поощрительных выплат.

     При временном заместительстве надбавка за стаж работы исчисляется в процентах  к должностному окладу (тарифной ставке) по основной работе.

     Совместителям выплата надбавки за стаж работы производится в порядке , установленном для работников комплекса. Выплата данной надбавки внутреннем совместителям производится только по основной работе.

     Выплата надбавок работникам за стаж работы на комплексе производится ежемесячно  независимо от результатов финансово-хозяйственной деятельности.

     Доплаты работникам, занятым на работах с  неблагоприятными условиями труда, устанавливаются в размере 0,10-0,31 процента от тарифной ставке 1 разряда, действующей в организации за каждый час работы в этих условиях с учетом степени тяжести и вредности труда:

    до 2 баллов             -0,10;

    от 2 до 4 баллов     -0,14;

    от 4 до 6 баллов     -0,20;

    от 6,1 до 8 баллов  -0,25;

     свыше 8,1 балла    - 0,31.

     Указанные доплаты вводятся по результатам аттестации, рабочих мест и начисляются за время фактической занятости работников на таких рабочих местах.

      Можно производить поквартальное премирование работников за превышение уровня производства продукции к соответствующему периоду  прошлого года и улучшение качества продукции.

     Для совершенствования кадровой политики целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно:

     1. Страхование жизни для отдельных  категорий сотрудников, работа  которых связана с риском для  жизни.

     2. Помощь семьям с малолетними  детьми и некоторые другие  статьи расходов.

     3. Выделение средств на поддержку  ветеранов филиала «Заря», особенно тех, кто находится на пенсии.

     4. Выделение средств на льготные  обеды, на отдых, приобретение  специальной одежды.

     5. Расходы по обучению сотрудников,  повышению их квалификации.

     Наиболее  значительные расходы потребуются  на содержание самого учебного центра (аренда, обеспечение жизнедеятельности  центра, оплата труда преподавателей и обслуживающего персонала, изготовление учебных пособий и некоторые другие разделы). Необходимо выделить средства на оплату труда преподавателей из числа наиболее опытных сотрудников предприятия, которые преподают в нерабочее время. Надеяться на энтузиазм сотрудников, которые являются «своими» людьми и якобы могут преподавать бесплатно, не следует - это опасное заблуждение, зачастую приводящее к краху идей корпоративного обучения.

     Таким образом, система оплаты труда стимулирует  рабочих повышать качество и производительность труда.

     При проектировании материального вознаграждения необходимо придерживаться следующих принципов:

• материально поощрять работников к усердной работе в организации;
• осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно, с тем чтобы для работника не была потеряна связь между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации;
• платить не за усилия, а за результаты, главным образом за те, которые отражаются на прибыли;
• если возможно, платить в соответствии с тем, чего работник достиг в сфере своей ответственности;
• платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;
• для удержания нужных работников в организации обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает сотрудничать с организацией (этих сумм он лишается полностью или частично в случае ухода);
• материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.

   Таким образом, процедуры материального вознаграждения в своей основе имеют конкурентную, рыночную природу 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2 Формирование трудовых ресурсов 

     Цель  кадровой политики любого типа — обеспечение  оптимального баланса процессов  обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с нуждами организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда Работа с персоналом не начинается с открытия вакансии и не заканчивается приемом на работу. В ходе формирования кадровой политики (в идеальном случае) происходит согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• организационно-штатная политика (планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения);
• информационная политика (создание и поддержка системы движения кадровой информации);
• финансовая политика (формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда);
• политика развития персонала (обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации);
• оценка результатов деятельности (анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала).

     Кадровое  планирование, являясь элементом  общей системы планирования в  организации, призвано обеспечить человеческий ресурс для выполнения организационных (изменение структуры, расширение, реорганизация и т.п.) производственных, маркетинговых, финансовых и других планов.

     Можно предложить следующие принципы комплектации персонала:

- привлечение на работу «лучших из лучших». Все кандидаты должны проходить отбор на соответствие требованиям к профессии, должности по уровню и профилю образования, опыту работы, требованиям предприятия к деловым качествам работников, в том числе с применением методов психологического тестирования;

- определение потребности в персонале в соответствии со стратегией предприятия;

- сохранение оптимальной структуры количественно-квалификационного состава персонала.

      Набор персонала ведется из внутренних и внешних источников. Эффективное  использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет предприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников предприятия. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе и усиливается привязанность работников к своему предприятию. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т.п. Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей, В этом случае важно разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату.

      В целях реализации высоких требований к профессиональному уровню персонала  на предприятии должна быть создана  и реализована система непрерывного обучения сотрудников.

     Ежегодный план обучения работников должен составляться на основе дифференцированного подхода к распределению работников по категориям для целей дальнейшего обучения и развития и предусматривать следующие направления обучения:

- обязательное обучение в соответствии с требованиями руководящих органов.

- поддержка квалификации работников (не реже 1 раза в 3 года).

- обучение молодых специалистов в соответствии с индивидуальными планами профессионального развития и целевой программой работы молодых специалистов и молодых работников.

     Для выявления и пропаганды лучшего  профессионального опыта совершенствование профессионального мастерства, развития творческого отношения к труду, совершенствования культуры производства, улучшения состояния трудовой дисциплины и поощрения наиболее эффективных работников, ежегодно на заводе должны проводиться конкурсы профессионального мастерства.

     Подытоживая необходимо еще раз подчеркнуть, что правильная организация работы с работниками предприятия является, с одной стороны, индикатором компетентности управленческой вертикали, а с другой - залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Осознание реальной возможности продвижения по служебной лестнице внутри организации стимулирует заинтересованность работников в повышении личной компетентности, повышает уровень лояльности персонала к компании и, тем самым, связывает представление людей о перспективах своей будущей карьеры с нынешним работодателем.  
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Развитие  персонала все более становится ключевым элементом комплексных  систем управления трудом. Внутрифирменное (корпоративное) развитие персонала представляет собой процесс постоянного формирования у работников новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые могут быть использованы для повышения эффективности реализации возможностей человека в достижении задач организации.

     Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

- своевременное  укомплектование кадрами рабочих  и специалистов в целях обеспечения  бесперебойного функционирования  производства, своевременного освоения  новой продукции; 

- формирование  необходимого уровня трудового  потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

- стабилизацию  коллектива благодаря учету интересов  работников, предоставления возможностей  для квалификационного роста  и получения других льгот; 

- формирование  более высокой мотивации к  высокопроизводительному труду; 

- рациональное  использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

     Однако  достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических  и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

     Так как кадровая политика является производной  от реализуемой общей стратегии  развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько  качественно были проведены маркетинговые  исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами (например, в развитости социально-бытовой инфраструктуры) и т.д.