Исследование и проектирование управленческих решений в ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго»

 

 

 

 

 

 

 

2. Механизм и метод принятия управленческого решения в

ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» Рославльские районные электрические сети

 

Структура предприятия является линейно-функциональной, что в связи  со спецификой деятельности  ОАО  «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» Рославлькие районные электрические сети является единственно целесообразным. Такая структура используется тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Линейно-функциональная структура – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения. Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

- привлечение к руководству компетентных в конкретной области специалистов; 
- оперативность в решении нестандартных ситуаций; 
- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей; 
- получение непротиворечивых заданий и распоряжений; 
- полная персональная ответственность за результаты работы. 
  Недостатки линейно-функциональной структуры управления: 
- трудность координации деятельности всех подразделений; 
- большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

Структура управления в ОАО МРСК Центра представлена на рис.8.

 

 

 

 

 

Функциональные органы управления

Высшее руководство

 

 

 

Органы линейного управления

Исполнители

Рис. 8. Линейно-функциональная структура управления

 

Линейно-функциональная структура  обеспечивает разделение функций управления и компетентность управленческих решений  путём создания при руководителе функциональных подразделений. Эти  подразделения, состоящие из соответствующих  специалистов, подготавливают решения  и распоряжения, которые приобретают  силу после утверждения их руководителем. Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и  творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной  ростом масштаба производства товаров  или услуг. Вместе с тем поддержание  взаимодействия между разными функциями - задача сложная. Реализация различных  функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное  планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением  стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности. В чистом виде функциональная структура  практически не применяется. Она  используется в органическом сочетании  с линейной структурой, построенной  на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности  низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д.

Так как, в ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» преобладает линейно-функциональная структура, а она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Соответственно, как и у каждой структуры есть свои недостатки и типовые проблемы, свойственные такой структуре:

• каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
• отсутствие теcныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия на гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;
• чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия по вepтикaли;
• aккyмyлиpoвaниe на вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий по peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

Одной из важных проблем  управления в ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго», которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.

Далее, каждое подразделение  заинтересованно достижению своей  узкой цели, а не общей цели предприятия. Есть методы прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание), а также методы материального стимулирования за сверхурочное время. Нет, что также важно, адаптивности к ситуации. В целом, каждый выполняет, то, что от него требуют и ничего больше, то есть, нет творческого потенциала, и это относится к большинству современных предприятий и организаций.равленческий решение менеджмент

При решении относительно несложных проблем, в ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго» часто используется интуитивный подход, что также вызывает проблему в области управления, то есть качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.

Если проблемная ситуация не так очевидна, её решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует  структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия peшeний мoжнo пpeдcтaвить в виде cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:

1. пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции;
2. paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний: фopмyлиpoвaниe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний;
3. выбop peшeния: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтитeльнoгo peшeния;
4. оргaнизaция выпoлнeния peшeния и eгo oцeнкa: план peaлизaции выбpaннoгo peшeния; кoнтpoль за xoдoм peaлизaции peшeния; oцeнкa peшeния пpoблeмы и вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции.

Обязaтeльными элeмeнтaми пpoцecca являeтcя нaличиe пoэтaпнoгo плaнa и мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaциoннoe oбecпeчeниe. Рaбoтa по cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инфopмaции пpoвoдитcя на вcex этaпax пpoцecca, но каждый paз oнa имeeт ocoбeннocти, oтpaжaющиe cпeцификy выпoлняeмыx дeйcтвий и peшaeмыx зaдaч, a тaкжe стиль paбoты менеджера. Пpeдcтaвлeннaя cxeмa пpoцecca принятия peшeний oтoбpaжaeт лoгикy yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти.

Охарактеризуем тип вышеуказанных  управленческих решений - это общие (по масштабам воздействия), стратегические (по времени действия), многокритериальные (по числу критериев), многоуровневые (по глубине воздействия), письменные (по способу фиксации), уравновешенные (по характеру разработки и реализации), планирующие (по функциональной направленности) и, наконец, коллегиальные (по своей  организации).

Процесс принятия стратегических решений в ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» состоит из нескольких этапов:

1. получение информации о ситуации, данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей подразделений. Информация снизу вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется;
2. определение целей, цель формируется при разработке повестки собрания управляющих и в письменном виде доводится до каждого члена собрания. Также она фигурирует и в протоколе собрания, который ведет секретарь.
3. анализ ситуации, на данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:

• дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

• согласование противоположных точек зрения;
• поиск компромисса;
• обсуждение сценариев развития ситуации;
• выбор оптимального варианта;
• принятие управленческого решения.

Процесс принятия управленческих решений  директором предприятия также состоит  из нескольких этапов:

1. постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;
2. анализ информации и постановка задач заместителям по разработке альтернативных вариантов управленческого решения;
3. подготовка заместителями директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;
4. выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

К основным формам разработки управленческих решений в ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго» Рославльские районные электрические сети относятся:

1. Приказ (письменный или устный).
2. Распоряжение.
3. Протокол.
4. Договор.
5. Соглашение.
6. План.
7. Положение.

Помимо форм разработки в ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго» практикуются и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, деловая игра (тренинг), совещание (широкий круг людей), заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы), отчёт.

Каждая форма разработки управленческого  решения может быть осуществлена несколькими формами реализации.

Эффективность принятых управленческих решений также характеризуется  общими финансовыми показателями деятельности ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго». И, если, наблюдается положительная динамика, то, в основном, можно судить об эффективности принятых управленческих решений.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации руководитель ОАО «МРСК Центра» - «Смоленскэнерго» осуществлял принятие управленческих решений по следующим этапам:

1. было определено, нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении;
2. определялось проблема ли это вообще, или ясна альтернатива;
3. была определена последовательность шагов в решении.

Ситуации по неожиданным  и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования  планирования будущего предприятия:

1. отмечался уровень проблемы (существующая или надуманная);
2. определялась связь проблемы с финансовыми и материальными затратами или с людьми. Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры;
3. рассмотрение возможности не принятия решения.

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации.

Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И  часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение  – не принимать никакого.

В процессе принятия решений  на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения  принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все  самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих  физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

На предприятии было принято  более эффективное делегировании  полномочий:

1. освобождение руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;
2. делегирование полномочий направленное на повышение квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
3. было введено делегирование, положительно влияющее на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.

При соблюдении данных советов  принятие решений на предприятии  будет более удобным, простым  и эффективным.

 

3. Информационная обеспеченность процедуры принятия управленческих решений в ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго» Рославлькие районные электрические сети.

 

На предприятии ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго» используются определенные средства, позволяющие обеспечить эффективный информационный обмен между подразделениями и их взаимодействие в целом. Так, сотрудники различных подразделений и руководители применяют в работе почтовый клиент  MS Outlook Express, что позволяет обмениваться информацией достаточно оперативно; кроме того, появляется возможность отчасти исключить в текущей деятельности бумажную волокиту. Кроме того, на предприятии успешно используются инструментальные программные средства серии ARIS (относятся к категории интегрированных средств), предназначенные для: