Исследование и проектирование управленческих решений в ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго»

• обеспечения эффективного взаимодействия и обмена информацией между подразделениями организации посредством разработки, внедрения и сопровождения корпоративной информационной системы;
• проектирования и управления предприятием;
• моделирования, анализа и оценки бизнес-процессов;
• документирования бизнес-процессов в соответствии с требованиями международных стандартов.

Программный продукт ARIS Process Performance Manager (PPM) был выбран в качестве единого стандарта с целью развёртывания корпоративной информационной системы, внедрения процессного подхода в управлении и совершенствования деятельности ОАО «МРСК Центра».

Целью проекта по созданию и внедрению системы процессного  контроллинга на базе ARIS PPM компания ставила повышение прозрачности и качества бизнес-процессов, эффективности управления ими, определение фактической степени и актуального уровня автоматизации контролируемых процессов. Все это позволило создать предпосылки для организации в компании полного жизненного цикла управления бизнес-процессами на единой платформе ARIS, включающего разработку стратегии, проектирование процессов, их внедрение и контроллинг.

Слаженность работы разных подразделений компании является существенным фактором ее эффективности. Однако, в  силу разных причин, зачастую в подразделениях не налажено единое взаимодействие, возникают  проволочки, непонимание, недостаточная  согласованность совместной деятельности. Прежде всего, от этого страдает дело, а также сами члены коллектива. Ситуация непонимания обостряется в периоды изменений в организации, кадровых перемещений, объединений и пр. Такие процессы происходят во всех организациях. С целью решения данной  проблемы в ближайшем будущем на предприятии предполагается реализовать технологию проекта «Построение эффективного взаимодействия между подразделениями». Эта технология включает ряд этапов, в ходе которых формируется позитивное отношение членов подразделений друг к другу, вырабатывается терпимость и взаимопонимание, создается и прописывается технология совместной деятельности, правила взаимодействия между подразделениями. Результатом проекта является улучшение слаженности взаимодействия, увеличение мотивации совместной деятельности, сплоченность.

В 2010 году была завершена разработка стратегии развития организации в области информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций на период до 2016 года. Документ является видением целевого состояния информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций, содержит целевые модели и описывает последовательность действий по достижению запланированного результата на принципах экономической эффективности.

Согласно стратегии, в  число приоритетных задач на период 2010-2015 годов входят:

1. Автоматизация систем планирования, контроля над технологическими процессами;
2. Автоматизация управления активами, логистики обеспечения материалами и ресурсами технического обслуживания и ремонта;
3. Автоматизация процессов взаимодействия с клиентами.

В ходе разработки стратегии  информационных технологий в 2011 году были поставлены и решены две ключевые задачи:

1. Определение видения целевого состояния информационных технологий и телекоммуникаций организации исходя из требований наиболее эффективной поддержки стратегических задач развития бизнеса и имеющихся ограничений;
2. Определение наиболее экономически обоснованного и результативного пути движения информационного обеспечения к целевому состоянию.

Для решения этих задач  при разработке стратегии были выполнены  следующие работы:

1. Определены цели и задачи развития информационного обеспечения исходя из бизнес-стратегии организации;
2. Проведен анализ текущего состояния информационного обеспечения организации;
3. Разработаны целевые модели и определены направления развития

информационного обеспечения  организации;

4. Проведена разработка стратегических программ и инициатив развития информационного обеспечения организации;
5. Проведена стоимостная оценка вариантов реализации стратегии информационного обеспечения, оценка экономической эффективности;

    6. Разработан детальный  план работ по реализации стратегии  информационного обеспечения на 2012 год.

Внедренный в ОАО «МРСК  Центра»  «Смоленскэнерго» модуль SAP SEM содержит пять функциональных блоков:

1. Business Planning  Simulation, BPS – инструмент поддержки стратегического планирования и бюджетирования. BPS обеспечивает возможность моделирования различных сценариев, их оценку с учетом существующих рисков, перераспределение ресурсов, планирование и динамическое прогнозирование работы компании на основе ключевых показателей деятельности.
2. Business Information Collection, BIC – автоматический сбор структурированных и неструктурированных данных из разных источников, в том числе из Internet по сформированным запросам пользователей.
3.   Business Consolidation, BCS инструмент консолидации финансовой отчетности подразделений, входящих в состав группы.
4. Corporate Performance Monitor, CPM  - обеспечивает планирование, анализ и визуализацию ключевых показателей деятельности. СРМ позволяет создавать любые модели управления, в том числе систему сбалансированных показателей и методологию управления стоимостью компании.
5. Stakeholder  Relationship Management, SRM  - предоставляет функционал передачи данных акционерам и другим пользователям, заинтересованным в результатах деятельности компании и ее стратегии развития (рассылка электронных писем или поддержка web-порталов).

Основное преимущество  SAP SEM заключается в том, что система позволяет увязать стратегическое планирование и бюджетирование. Другими словами, бюджеты компании формируются с учетом принятых значений ключевых показателей деятельности. В дополнении  к этому система в оперативном режиме позволяет отследить фактическое выполнение коэффицента полезного действия, то есть менеджмент получает эффективный инструмент контроля за текущей деятельностью с учетом стратегических целей компании. Любое принимаемое решение ориентировано на реализацию стратегии компании.

В  SAP SEM каждый руководитель использует так называемый «пульт управления», на котором отражается целевое значение его ключевых показателей и фактически достигнутый на текущий момент результат. Наиболее сложными задачами при внедрении  SAP SEM в ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго» были разработка процедур сбора данных для контроля над ключевыми показателями и увязка с системой бюджетирования. Данные для оперативного контроля над ключевыми показателями поступают автоматически из учетного модуля системы.

Система оперативного управления деятельностью компании Synergy Center - это единая информационная система предприятия, предназначенная для эффективной реализации проектов и процессов, постановки и контроля исполнения задач, оперативного информирования персонала, формирования отчетов деятельности и структурированного хранения документов.

В настоящее время Synergy Center необходима для управления ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго»  для переработки большого количества информации и принятия важных решений на основе этой информации.

Система Synergy Center предназначена для:

• организации проектно-процессной деятельности (в том числе иерархия целей, проектов, процессов, целевых групп и т.д.)
• построения и ведения сформировавшейся на предприятии модели управления (к примеру, матричной или любой другой, так как модели гибко настраиваются)
• ведения электронного документооборота (как составной, неотъемлемой части иерархии управления, с поддержкой принципов классического документооборота)
• прорисовки и отслеживания исполнения процессов (включая согласование, исполнение, ознакомление и т.д. в документообороте, процессы управленческих, технологических, обслуживающих и производственных подразделений, ведение голосования Совета Директоров и т.д.)
• ведения контроля исполнения поручений (как в рамках организационно-распорядительной документации, так и "устных")
• организации хранилища документов (с поддержкой ведения номенклатуры, с гибким разграничением прав доступа)
• получения отчётно-аналитического материала по исполнительской дисциплине и организации управления (с возможностью получения, как масштабных отчётов, так и просмотр любого действия любого сотрудника)

Основные преимущества системы  оперативного управления деятельностью  компанией:

• ориентированность на процессный подход при автоматизации документооборота и внутренних процессов общества;
• большая масштабируемость;
• распределенная архитектура;
• богатые возможности настроек всего функционала.

Система оперативного управления деятельностью компании Synergy Center открывает широкие возможности для организации централизованного управления предприятием, так как позволяет оперативно получать необходимую информацию, вести электронный документооборот, организовать упорядоченное хранение документов, производить контроль работы персонала. Применение системы дает значительную экономию времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Предложения, направленные на совершенствование процессов  принятия управленческих  решений в ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго» Рославлькие районные электрические сети. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

 

1. Совершенствование процессов принятия решения в ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго» Рославлькие районные электрические сети.

 

Для  совершенствования принятия управленческих решений ОАО «МРСК  Центра» «Смоленскэнерго» Рославлькие районные электрические сети необходимо разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие. Например, такой:

1. Обеспечить всестороннюю информированность. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений.

2. Необходимо оценивать и классифицировать поступающую информацию. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго» Рославлькие районные электрические сети может столкнуться с двумя трудностями – ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность будет заключаться в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной будет угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен будет выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке.

3. При изучении проблемы  необходима  полная концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

4. Обеспечить конкретность и  оперативность. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

Если решение будет формироваться  и вырабатываться группой специалистов, необходимо организовать работу таким  образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные  черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы.

Руководитель ОАО «МРСК Центра»  «Смоленскэнерго» Рославлькие районные электрические сети должен создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя будет состоять в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

5. Научиться определять альтернативные  варианты решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго» Рославлькие районные электрические сети стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения.