Исследование и проектирование управленческих решений в ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго»

6. Использовать  метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.

7. Необходимо определять сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, должно определяться, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, должна изучаться реакция последних на это предложение.

8. Обеспечить самостоятельность в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

9. Необходима выработка  предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами. Вырабатывая предварительное решение, руководитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями.

10. Обсуждать проблемы в неофициальной обстановке. Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, руководитель должен будет убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления.

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации руководитель ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго» осуществлял принятие управленческих решений по следующим этапам:

1. было определено, нуждается ли проблема в сложном

 многоступенчатом, либо простом решении;

2. определялось проблема ли это вообще, или ясна альтернатива;
3. была определена последовательность шагов в решении.

Решения, принимаемые руководством данного предприятия, находятся  в рамках политики фирмы. Стратегия  фирмы позволяет увидеть перспективы  развития предприятия, возможные проблемы прогнозируются и не ставится руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании:

4. отмечался уровень проблемы (существующая или надуманная);

5. определялась связь проблемы с финансовыми и материальными затратами или с людьми. Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры;
6. рассмотрение возможности не принятия решения.

В процессе принятия решений  на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения  принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все  самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

На предприятии было принято  более эффективное делегировании  полномочий:

1. освобождение руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

2. делегирование полномочий направленное на повышение квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

3. было введено делегирование, положительно влияющее на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности.

После исследования процесса принятия решений в ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго», было предложено применить метод «Мозговой атаки». В отличие от методов, имеющих целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора. 
Менеджер может пользоваться «Мозговыми атаками»: для поиска новаторского решения; в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками; для укрепления коллектива. Существует два способа проведения «Мозговой атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный — более основателен. Проблема рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и непринужденности. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями. Главная цель — разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

Этот метод является наиболее оптимальным т.к. позволит увидеть  ситуацию со всех сторон, ведь участвовать  в этом процессе могут все от слесаря  до начальника и каждый видит нюансы проблемы с разной стороны, что позволит наиболее полно раскрыть суть рассматриваемой ситуации. Так же даст возможность почувствовать не руководящему персоналу их важность и значимость для организации, что является не маловажным аспектом в успешном развитии организации.

При соблюдении данных советов  принятие решений на предприятии  будет более удобным, простым  и эффективным.

 

2. Оценка экономической эффективности управленческих решений.

 

Для принятия эффективных  управленческих решений было решено направить менеджера на внутрифирменный  тренинг «Успешных управленческих решений». Рассчитаем экономическую эффективность данного мероприятия:

1. «Тренинг успешных управленческих решений». Стоимостью 4400 р. за человека.

2. «Технология успешных  продаж». Стоимостью 4400 р. за человека.

3. «Мотивация менеджеров  по продажам». Стоимостью 4500 р. за человека.

4. «Эффективные продажи  товара». Стоимостью 5000 р. за человека.

Общая сумма на обучение одного человека составит 18300 р. Обеспечить менеджера тетрадями для записей стоимостью 230 р., шариковые ручки на сумму 10 р. Общая сумма на приобретение канцелярских товаров составит

240 р.

Заработная плата менеджера  составляет 18000 руб. С учётом социального вычета годовая сумма фонда оплаты труда составит 68 040 р. Все затраты по введению должности маркетолога увеличат сумму коммерческих расходов на сумму 81580 р. Годовой экономический эффект от мероприятий выражен в дополнительной прибыли от продаж по формуле:

где – прирост прибыли от управленческого решения, после тренинга, тыс. р.;

Vпр – прирост выручки от управленческого решения, после тренинга, тыс. р.;

 – прирост себестоимости,  тыс. р.;

 – прирост коммерческих расходов после тренинга, тыс. р.

Расчет всех данных сведем в таблице 5.

Таблица 5

Основные финансовые результаты до и после внедрения  мероприятия

Показатели	2011	Проектный 2013	Отклонение
Выручка от управленческого решения, тыс. р.	134105,61	1538325	1404219,39
Себестоимость, тыс. р.	124555,39	76632,15	3649,15
Коммерческие расходы, тыс. р.	0	81580	81580
Прибыль от управленческого  решения после тренинга, тыс. р.	9550,21	10690,95	1140,74

 

Таким образом, от внедрения  данного мероприятия предприятие увеличит прибыль на 1140,74 тыс. р.

В центре обслуживания клиентов было  предложено оказывать разовые платные консультации по обучению работе с оборудованием и его обслуживанию.

Проведение консультаций можно возложить на менеджера  по обслуживанию клиентов.

Внедрение новой услуги позволит предприятию не только увеличить  прибыль, но и более полно использовать рабочее время и потенциал своего работника. Планируется, что на оказание консультационных услуг ежедневно будет тратиться один час времени. Количество рабочих дней в году составляет 226 дней.

Количество часов оказания консультационных услуг в год найдем по формуле:

Q = Ву * Драб,

где Ву – время оказания консультационных услуг в день, час;

Драб – количество рабочих дней в году.

Q = 1 * 226 = 226 часов в год.

Затраты на оплату труда  найдем по формуле:

З = Зм + ПФ,

где Зм – заработная плата менеджера за оказание консультаций, руб.;

ПФ – страховые взносы в ПФ РФ, руб.

Заработную плату за оказание консультационных услуг найдем по формуле:

 

Зм = * Мгод * РК

 

где О – оклад менеджера, руб.;

Н – надбавка к заработной плате менеджера, %;

Мгод – количество месяцев в году;

Зм = 12 1,15 = 13800 р.

Страховые взносы в Пенсионный Фонд Российской Федерации найдем по формуле:

ПФ = 13800 * 14% = 1932 руб.

Зм = 13800 + 1932 = 15732 руб.

В расчете на один час  консультационных услуг затраты  на оплату труда составят 69,61 руб., в  том числе заработная плата 61,06 руб. и Пенсионный Фонд 8,55 руб.

Для предоставления письменного  заключения по вопросу консультации, появятся расходы на канцелярские товары.

Рассчитаем стоимость  расходных материалов и покажем  расчёт в таблице 6.

 

Таблица 6

Расчёт расходов на канцелярские товары

Материал	Потребность на 1 услугу	Цена, руб.	Расходы на 1 услугу, руб.	Расходы в год, руб.
Бумага ксероксная, листов	10	0,25	2,5	565
Заправка картриджа, раз	0,01	110	1,1	248,6
Итого	-	-	3,6	813,6

   

Составим калькуляцию  себестоимости нового вида услуг (таблица 7).

 

 

Таблица 7

Калькуляция себестоимости  консультационной услуги

Статьи затрат	На одну услугу, р.
Материальные затраты	3,6
Заработная плата	61,06
Отчисления во внебюджетные фонды	8,55
Общехозяйственные расходы	37,25
Коммерческие расходы	106,2
Итого	216,66

 

Рассчитаем цену нового вида услуг по формуле:

Ц = С/Су + П

где Ц - цена за один час консультационных услуг, руб.;

С/Су - себестоимость одного часа услуги, руб.;

П - прибыль от продажи услуги, руб.

Прибыль от продажи услуги найдем по формуле:

П = = 86,66 руб.

Ц = 216,66 + 86,66 = 303,32 руб.

Выручку предприятия от внедрения  нового вида услуг за год рассчитаем по формуле:

В = 226 * 303,32 = 68550,32 руб.

Себестоимость нового вида услуг найдем по формуле:

С/С = 216,66 * 226 = 48965,16 руб.

Годовой эффект от мероприятия, равный прибыли предприятия от продажи  нового вида услуг, найдем по формуле:

Эгод = 68550,32 - 48965,16 = 19585,16 руб.

     Таким образом, выручка от продажи новой услуги составит 68550,32 р., себестоимость нового вида услуги 48965,16 р., прибыль 19585,16 р.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Электроэнергетика является одной из ведущих отраслей российской экономики, на долю которой приходится около 10% ВВП страны. Отрасль является жизненно важной для эффективного развития экономики России, и все происходящее в российской электроэнергетике, так или иначе, затрагивает практически все отрасли народного хозяйства. Условия, правила, нормы функционирования практически всех отраслей экономики РФ в последнее время претерпевают значительные изменения и будут продолжать меняться в соответствии с намеченным курсом развития страны. Не станет исключением и электроэнергетика 2012 года: органы государственного регулирования в электроэнергетике готовят новые изменения в законодательстве. В частности, изменятся правила функционирования розничных рынков электроэнергии,  методические указания расчета тарифов на розничном рынке, правила технологического присоединения к электрическим сетям.