Исследование и проектирование управленческих решений в ОАО «МРСК Центра» «Смоленскэнерго»

Формирование возможных решений

 

Выбор окончательного варианта и принятие решения

Разработка плана реализации решения

Доведение плана до исполнителей

 

Контроль за исполнением

Фаза реализации управленческого  решения

 

Внесение необходимых корректив

 

Подведение итогов, накопление опыта, решение проблемы

 

 

 

 
Рис. 1.  Алгоритм подготовки и реализации управленческих решений

 

 

Управленческая операция – технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение (рис. 2).

 

Управленческая операция

  

Формальная

Исполнители действуют по заранее  известному алгоритму, не принимая никаких  решений (за исключением лично касающихся)

Альтернативная

Совершается проверка логического  условия, анализируются и предлагаются варианты решения, но сами решения не принимаются

Решающая

Совершается проверка логического  условия, анализируются и предлагаются варианты решения, и принимаются  решения

 

 

 

 

Рис. 2. Управленческая операция

 

Управленческая процедура – комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис. 3).

Сложность и взаимозависимость  технических, организационных, социально-экономических  и других аспектов управления привели  к необходимости разработки специальных  методов, облегчающих обоснование  и выбор управленческих решений  в условиях неопределенности.

Для устранения неопределенности, причиной которой является наличие  многих критериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том  числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска [8, с.56].

 

Управленческая процедура

  

Информационная

Поиск, сбор, передача, хранение информации

Логико- мыслительная

Выработка и принятие управленческих решений по различным вопросам

Организационная

Подбор и расстановка кадров, постановка задач, оперативное планирование, организация, контроль исполнения

 

 

 

 

Рис. 3.  Управленческая процедура

Другими словами, качество управленческого  решения – это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков  и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации [20, с.93].

  К числу таких характеристик следует отнести:

     − научную  обоснованность;

     − своевременность;

     − непротиворечивость;

     − адаптивность;

     − реальность.

Рассмотрим их подробнее.

Научная обоснованность решения  определяется, прежде всего, степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение. Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято  на основе достоверной, систематизированной  и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и  оптимизации решений [11, с.172].

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

− учетом требований объективных  экономических законов и закономерностей;

− знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

− наличием полной, достоверной  и научно обработанной информации;

− наличием специальных  знаний, образования и квалификации у ЛПР;

− знанием и применением основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений [29, с.97].

Научная обоснованность управленческого  решения требует универсальности познаний, что связано с нарастающей сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость, т.е., единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих,

непротиворечивых частных  решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю – преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения [26, с. 105].

Своевременность, является важным пунктом, так как качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает  время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.

Адаптивность – фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, – адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность – не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможными. Качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение [31, с.254].

Реальность, т.е.  решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

Итак, управленческое решение  может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным  выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку  несоблюдение хотя бы одного из них  приводит к дефектам качества решения  и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации [30, с.157].

 

 

3.  Методы принятия управленческих решений

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т. е. приниматься по заранее определённому  алгоритму. Другими словами, формализованное  решение - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.                       Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы [32, с.214].

В то же время в процессе управления организациями  часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров [18, с.87].

Конечно, на практике большинство решений  занимает промежуточное положение  между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

Количество критериев выбора, выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п. [13, с.75].

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив  окончательного решения, может быть один человек и его решение  будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента  всё чаще встречаются сложные  ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора [22, с.145].

Способ  фиксации решения, по этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документальные (т. е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т. п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.