Кадровый резерв

Представляя свои кандидатуры на комиссии, управляющий  должен отстоять свой выбор перед  коллегами. Он подробнее останавливается на характеристике критериев, по которым выделяет работников (например, указывает, кому поручает чаще всего сверхсрочную работу, обращается в сложных ситуациях и т.д.).

Развитие  таланта управляющего самым быстрым  и естественным образом происходит, если ему брошен вызов — поручены обязанности и определена ответственность, требующие задействования всего потенциала работника, всего накопленного багажа знаний и навыков.

 Зачастую  сам работник считает себя  неспособным с ними справиться. Но именно в этих случаях  (если работник получает необходимую  помощь и поддержку) быстрее  всего происходит становление  менеджера, развитие его способностей.

К разработке карьерных планов стремятся привлечь работников с хорошими результатами по текущей работе и высоким потенциалом .(ниже указаны варианты критериев и факторов, учитываемых при выдвижении). Оценка деятельности работника, как отмечалось, играет здесь очень важную роль.

Критерии  отбора управляющих для подготовки резерва руководителей

 А.  Степень мотивированности:

1 — безразлично  относится к выполнению своей  работы; имеет единственную цель  — заработать на жизнь;

2  —  хочет больше знать о своей  работе в надежде на продвижение;

3  —  постоянно интересуется работой,  выводящей за границы его должностных  обязанностей, сильно мотивирован  на продвижение;

4  —  предан компании, постоянно участвует в групповой работе;

5  —  демонстрирует ответственность за компанию и социально-политическую систему.

 Б.  Личностный потенциал:

1  —  работник, вероятно, достиг потолка как в части выполнения данной работы, так и объема ответственности;

2  —  потенциал работника в настоящий  момент низок — сдерживается  обстоятельствами (состоянием здоровья, семейными, прочими), которые еще могут перемениться к лучшему;

3  —  потенциал работника позволяет  рассчитывать на продвижение  его на «ступеньку», после чего работник будет близок к «потолку» своего роста;

4  —  обладает потенциалом, достаточным,  чтобы стать, по крайней мере, руководителем;

5  —  не обнаружено в настоящий  момент каких-либо ограничений  долго ременного порядка для  саморазвития и роста работника.

 В. Вероятность высвобождения вакансии на вышестоящем уровне:

1  —  не ожидается в обозримом будущем;

2  —  не ожидается в ближайшие два  года;

3  —  не ожидается в ближайший год;

4  —  возможно выдвижение работника  на вышестоящую должность, если  бы он имел больший опыт  и более широкие взгляды;

5  —  работник в ближайшее время  будет выдвинут на вышестоящую  должность, несмотря на то что в настоящее время не вполне готов к этому.

 Г.  Характер подготовки (разносторонность):

1 — имел  опыт работы только в одной  функциональной сфере деятельности или подразделении и не проявил склонности к изучению и/или пониманию других функций;

2  —  работал только в одной функциональной сфере (подразделении), но получил представление о том, что происходит в смежных областях деятельности;

3  —  приобрел опыт работы в нескольких  функциональных сферах деятельности и подразделениях фирмы, выполняя разовые поручения, и в ходе ротации;

4  —  приобрел разносторонний опыт работы в компании на основе сознательных усилий и планирования карьеры;

5  —  имеет разносторонний опыт, следит за развитием в функциональных сферах деятельности и за проблемами вне сферы собственной ответственности.

 Д.  Способности к внедрению нового:

1  —  сопротивляется изменениям, не проводит нововведений;

2  —  сопротивляется изменениям, исходящим от других, но имеет собственные идеи, которые иногда реализует;

3  —  быстро набрасывается на новые идеи (будь они собственные или чужие) еще до того, как они тщательно обдуманы;

4  —  открыт к принятию идей, старателен в их разработке и в доведении до практической реализации;

5  —  подлинный человек идеи, использует  для дела собственные и чужие  новые идеи с чрезвычайной  эффективностью и прибыльностью для фирмы.

 Е.  Оставшиеся годы службы (до выхода  на пенсию):

1  —  менее 5 лет;

2  —  от 5 до 10 лет;

3  —  10-15 лет;

4—15-20 лет;

5 — более  25 лет.

 В  графе «Критерии отбора» проставляется оценка, соответствующая порядковому номеру в списке критериев. Графа «Комментарии» используется для обоснования оценки и выделения специфических черт, отличающих работника по мнению проводящего оценку. При окончательном выборе наряду с общей суммой обращается внимание на отсутствие оценок «1», что фактически лишает смысла мероприятия по развитию работника, даже если общая сумма баллов высокая. (Жесткий запрет не следует применять для фактора «Г», так как, к сожалению, мало кто из руководителей имеет разнообразную функциональную подготовку.)

 Данную  схему можно использовать как  при решении вопроса о выборе  кандидатов на продвижение, так  и кандидатов в резерв.

Чем выше сумма оценок, тем обоснованнее будет назначение управляющего на более ответственный пост. (При решении вопроса о назначении учитываются факторы А, Б, Г, Д и частично, в зависимости от характера должности, фактор Е).

 Оптимальная  сумма для выдвижения работника  в резерв и планирования мероприятий  по развитию потенциала (поскольку  речь идет о применении схемы  не для решения вопросов о  собственно выдвижении и поощрении)  — 20-26 баллов. (Более высокая оценка  означает, что работник уже готов  к более ответственному назначению, более низкая — что он недостаточно перспективный кандидат.)

 Вопросы  продвижения руководителей фирмы не являются простыми и сами по себе несут элемент противоречия, так как их решение зависит от точки отсчета — прошедшего (результатов деятельности), настоящего (готовности к выполнению новой работы) и будущего (потенциала к развитию).

При формировании кадрового резерва использовать три вида информации: 1)  данные о работе и результатах деятельности кандидата на всех предшествующих должностях; 2)  личные суждения, в первую очередь руководителей и других лиц, непосредственно работавших с кандидатом; 3)  результаты тестов и других формальных испытаний.

 

Приложение11

Модель, отражающая психографические требования к управленцу.

Блок  социально-психологических качеств
Коммуникабельность	– способность быстро инициировать коммуникативный контакт (с любым партнером в широком социальном диапазоне) и поддерживать его на необходимом уровне в зависимости от задачи; психологическая готовность к сотрудничеству с группой с учетом ее ценностей и традиций – коллективизм; оптимальное представительство в общении естественно-эмоционального компонента («обаяние»), приветливости и дружелюбия; выносливость в условиях повышенных нервно-эмоциональных нагрузок, связанных с общением в неблагоприятной социальной среде; отсутствие выраженного эгоцентризма или враждебности.
Лидерство	– наличие личностных качеств лидера; способность возглавить группу для решения конкретных задач; самостоятельность в принятии решений и готовность нести ответственность за их последствия; амбициозность и стремление к статусному росту; авторитетность и требовательность; стрессоустойчивость; упорство и настойчивость в отстаивании своей позиции и интересов.
Целеустремленность	– способность стратегически грамотно ставить цели и достигать их независимо от обстоятельств; энергичность; волевые задатки; сопротивляемость внешним воздействиям.
Организованность	– способность рационально организовывать и планировать деятельность свою и подчиненных; самодисциплина; последовательность, логичность и практичность в подходе к решению текущих задач; соблюдение принятых нормативов и регламентаций как гарантия надежности для деловых партнеров.
Социальный  интеллект	– интуитивно-опытное знание человеческой психологии; знание и правильное применение социальных норм и стандартов; способность адаптироваться в различных социальных группах; гибкость коммуникативной тактики посредством «чувства ситуации»; деликатность, терпимость и терпеливость в общении.
Блок интеллектуальных качеств
Вербальный  интеллект	– лексический запас; способность к выявлению аналогий и установлению логических связей между различными видами вербальной информации; способность комбинировать знания из различных областей знаний, гибкость и скорость переключения вербального мышления; способность находить наиболее точное решение из ряда приблизительных.
Невербальный  интеллект	– способность устанавливать логические закономерности по отношению к невербальным (математическим) видам информации; способность к анализу и прогнозу (экстраполяции событий); способность разрабатывать и расшифровывать сложные алгоритмы; общий потенциал интеллектуального развития.
Обучаемость	– гибкость и активность интеллекта в целом; скорость усвоения новой информации и способность отказываться от непродуктивных стереотипов; способность к эффективному использованию, адекватному переносу и комбинированию информации из различных областей знания; элементы творческих способностей.
Позитивное  мышление	– реализм и практичность в постановке целей и определении средств их достижения; прагматическая направленность творческих подходов, их «привязка» к решению текущих и перспективных управленческих задач; опора на критерии деловой эффективности в оценке социальных ресурсов.
Креативность	– аналитический склад ума в сочетании с развитым воображением; независимость и оригинальность мышления; способность и стремление находить нетривиальные решения и генерировать идеи; критичность к общепринятым подходам (штампам и стереотипам); склонность к экспериментированию и новаторству; любознательность и чутье по отношению к новым, перспективным идеям и проектам.

 

 

 

 

Приложение 12

 

Структурные подразделения	Оперативный резерв		Перспективный резерв
	Кол-во должностей	Кол-во резервистов	Кол-во должностей	Кол-во резервистов
Всего	113	250	71	142
Аппарат управления	48	96	29	42
Департамент по финансово-экономическому развитию	27	58	13	27
Департамент по работе с клиентами	6	17	4	10
Департамент по работе с филиалами	8	24	4	10
Руководители филиалов	17	35	6	18
Управление по работе с персоналом	7	20	6	18

 

Таблица  2. Расчет количественного состава кадрового резерва в ОАО «СКБ-Банк»

 

Приложение 13

 

 

Показатели	Персонал	Руководители	Резерв
			Факт	Проект
Количество работников, чел.	1106	379	184	392
Работники с высшим образованием, чел.	627	227	184	392
Удельный вес  лиц с высшим образованием, %	56,7	40,4	100	100
Удельный вес  лиц с высшим образованием в руководящем  составе и его резерв, %	20,5	20,5	37,2	56
Удельный вес  лиц, состоящих в резерве, %	-	-	16,6	35,4

 

  Таблица 3. Определение относительной оценки  эффективности формирования резерва  в ОАО «СКБ-банк» 

 

 

 

 

 

¹ Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. – М.: ЦКТ, 2009. С. 345

² Лебедкин А.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М.2010. С. 128

³ Кондратенко Н.Н. Управление персоналом. – М.: Проспект. 2008.

⁴ Анохина А.В. Кадровый резерв. – М.: Альфа-Пресс. 2009. С.239

⁵ Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // Журнал «Справочник кадровика», №№ 9-11, сентябрь-ноябрь 2008 г.

⁶ Цакунов А.Ф. Свояк в регионе: кадровый резерв используется для расширения бизнеса // Ведомости от 12 Августа 2007

⁷ Рассомахин А.Е. Управление персоналом. – М.: Волтерс Клувер. 2010. С. 349

⁸  Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики – М.- «Флинт», -2008. стр. 128-130.

⁹ Басаков М.И. Документы по персоналу предприятия. – «МарТ» Ростов-на-Дону, -2011. – стр. 207-208.

¹⁰  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., -2002. стр. 76.

¹¹ Красовский В.В. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана. 2008. С.289

¹² Кондратенко Е.С. Особенности формирования кадрового резерва в банках // Современные наукоемкие технологии. – 2009. – № 2 – С. 77-78

¹³ Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород. Кремар. – 2011. стр. 83.

¹⁴ Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород. Кремар. – 2011. с. 86.

¹⁵ Костенко И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. – Верхняя Волга, - 2008, стр. 207-211.