Кадровый резерв

Работа  с кандидатами, включенными в  состав резерва, проводится, однако, индивидуальный план развития составляется только для  руководителей высшего звена.

В организации, как уже было сказано выше, была введена ротация кадров, что непосредственно влияет на совершенствование сотрудников и подготовку их к возможному плановому и внеплановому назначению на освободившуюся или вновь появившуюся вакансию.

Главный мотив, заставляющий составлять планы  кадрового резерва — расширение деятельности компании и создание региональных представительств.

В составе  кадрового резерва числится около 10% от полного штатного состава сотрудников. Коэффициент готовности к замещению, по полученным данным, равен примерно 1,5% (то есть 3 резервиста на 2 должности), тогда как по западным стандартам, этот коэффициент должен приближаться к 3.

Средний период ожидания «резервистом» повышения  по должности - более года (примерно от 2-5 лет). Время пребывания в резерве — существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также не благоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах. В основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся вакансию.

Средний процент текучести кадров в резерве  — 4%. Обычно он меньше средних показателей  по текучести кадров во всей компании (в нашем исследовании — 22%). Скорее всего, это связано с тем, что попадание в кадровый резерв создает дополнительную мотивацию для работы сотрудника в компании.

Для оценки уже работающих руководителей на вышестоящие позиции обычно проводится диагностика 360 градусов. Это специально организованная процедура анкетирования  вышестоящего руководителя, кандидата  в резерв, его коллег и подчиненных. 

На графике (схема 2. Приложение 6) приведен пример сравнительного анализа эффективности деятельности руководителей отделения. Под показателем эффективности понималась среднеарифметическая оценка по всем вопросам и анкетам вышестоящего руководителя, коллеги подчиненных.

Анкеты  (приложение 8) содержали в себе поведенческие индикаторы, характеризующие профессионализм, организаторские навыки и профессионально важные личностные качества руководителя (около 50 пунктов). Вот некоторые из таких индикаторов: инициативность, выступление с конкретными предложениями; полнота реализации поставленных целей; работоспособность, способность плодотворно трудиться в течение всего рабочего времени; умение создавать деловую обстановку в коллективе; умение влиять на благоприятный климат в коллективе; способность планировать свой труд, рационально использовать рабочее время, сосредоточиться на главном; стремление совершенствовать методы работы, умение внедрять инновации; умение разбираться в людях, распределять между ними задания с учетом личных возможностей; способность не сковывать инициативу других, делегировать полномочия; умение осуществлять взаимодействие с другими подразделениями компании; инициирование и управление изменениями с учетом долгосрочных целей; умение правильно строить взаимоотношения с окружающими; правильное использование имеющихся ресурсов, умение учитывать затраты и издержки; готовность и способность передавать свой опыт.

В зависимости  от того, сколько может открыться  вакансий, делается отбор в управленческий резерв. Из графика видно, что наибольшие баллы набрали сотрудники 2, 6 и 18. Если стоит острая необходимость  закрыть одну вакансию, между ними можно устроить конкурс.

На следующем  графике (схема 3. Приложение 7) показано, как раскладывается показатель эффективности по компетенциям. Эта информация необходима, чтобы дать обратную связь сотруднику и наметить вместе с ним программу его дальнейшего развития. Это важно, иначе отбор в резерв может демотивировать тех, кто в него не попал. По графику видно, как соотносится самооценка руководителя с мнением коллектива.

 Каждый год совместно с администрациями муниципальных образований,  УГТУ-УПИ, ЗАО «Трубной Металлургической Компанией» и ОАО «СКБ-банк» проводиться конкурс «Золотой самородок». Конкурс «Золотой самородок» проводится с целью поощрения наиболее одарённых и способных учащихся школ в муниципальных образованиях Свердловской области, стимулирования интереса у школьников к образовательному процессу, формирования кадрового резерва ЗАО «Трубная металлургическая компания» и ОАО «СКБ-банк». На одно муниципальное образование выбирается один победитель, а для Екатеринбурга – на каждый район. Победителя конкурса «Золотой самородок» определяет конкурсная комиссия, созданная на основании постановления главы муниципального образования. В её состав входят представители Администрации соответствующего муниципального образования, Управления образования, УГТУ-УПИ, ЗАО «Трубная Металлургическая Компания», ОАО «СКБ-банк», а также медиаспонсоров. Требования к победителю конкурса «Золотой самородок»: золотая медаль, участие в различных предметных олимпиадах, склонность к экономическим, точным наукам.

В случае поступления победителя в  год получения приза «Золотой самородок» в государственные ВУЗы Свердловской области (дневное отделение, бюджетная форма обучения) на специальности  экономического или юридического профиля, он зачисляется в кадровый резерв ОАО «СКБ-банк». Студенту, поступившему в УГТУ-УПИ на факультет экономики  и управления (кафедра «Банковское  дело») и зачисленному в кадровый резерв ОАО «СКБ-банк», в случае сдачи  сессии на «отлично», ОАО «СКБ-банк»  выплачивает именную  стипендию, равную стипендии студента УГТУ-УПИ  за семестр. В случае успешного ежегодного прохождения практики в период обучения и успешного окончания государственных ВУЗов Свердловской области (дневное отделение, бюджетная форма обучения) по специальностям экономического или юридического профиля победитель трудоустраивается в ОАО «СКБ-банк».

Большинство сотрудников, которые  «числятся» в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального  повышения в должности. Это, безусловно, позитивный момент. Компании осознанно  проводит такую политику: информируют  своих сотрудников о предстоящих  изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать  с ними эти изменения. На основании проведенного анализа можно выделить следующие проблемы в данном аспекте: недоработанность Положения по работе с кадровым резервом, отсутствие открытой информации по кадровому резерву, индивидуальные планы развития составляются только для претендентов на высшие должности,  низкий коэффициент замещения, отсутствие четкого алгоритма действий, замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно оперативно, внутренние источники задействует менее чем на 50%, процесс адаптации менеджеров, принятых «со стороны», занимает продолжительное время, что приводит, естественно, к некоторому снижению экономических показателей, высокая текучесть кадров руководителей и специалистов из-за невозможности карьерного роста внутри организации; списки резерва составляются формально, бессистемный характер работы с кадровым резервом .

ГЛАВА 3. ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ, ВОЗНИКАЮЩИХ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ КАДРОВОГО  РЕЗЕРВА В ОАО «СКБ-БАНК» 

Рассматривая  первую проблему можно предложить следующее  дополнить существующее Положение  Программой формирования кадрового  резерва в ОАО «СКБ-банк» (приложение 10).

Внедрение электронной системы по кадровому  резерву. С помощью электронной сети Управление по работе с персоналом Банка появляется возможность держать своих сотрудников в курсе событий относительно перспектив развития данного направления кадровой работы. Предлагаем открыть данную рубрику на официальном сайте Банка, и помимо этого, форум «Руководитель: секреты мастерства», в которой менеджеры различного уровня делились бы «фирменными» рецептами управления.

Работа  с кандидатами, включенными в  состав резерва, должна проводиться по индивидуальному плану развития для всех, включенных в кадровый резерв, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, выработке умения и навыков руководства на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности.

Группа  кандидатов на замещение вакантной  должности формируется на основе объявления открытого конкурса и  из электронного банка резерва кадров, включающего в себя лиц, занимающих подобную должность или квалифицированных  специалистов, подходящим по профессиональным и личностным качествам, работающих во всех филиалах компании. Соответственно, оценка кандидатов проводится с целью определить наиболее подходящего для занятия вакантной должности. Данные оценки каждого кандидата заносятся в его личное дело, в котором учитываются профессиональное образование, пройденные курсы подготовки и переподготовки, результаты аттестации и оценки, занимаемые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению. В результате оценки группы кандидатов выявляется наиболее подходящий претендент, при необходимости для него формируется индивидуальный план развития, а также программы групповой подготовки, принимаются решения о зачислении его в резерв по новым должностям, повышение или ротацию.

Особое  значение уделяется определению  соответствия психограмме, отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца. В Приложении 11 продемонстрирована одна из возможных моделей, отражающих психографические требования к управленцу. Вместе с тем, профессиограмма, регламентирующая профессиональные требования, не фиксирует собственно должностные функции, возлагаемые на конкретных должностных лиц и, соответственно, не может быть единственным критерием отбора. Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция.

Поскольку в каждой организационной структуре  на одно и тоже должностное лицо возлагаются различные функции, требующие от конкретного специалиста дополнительной компетентности в самых различных сферах деятельности, возникает необходимость отследить и проанализировать эти дополнительные компетенции. Именно поэтому должностная инструкция не носит формально-абстрактный характер, а отражает реальные задачи и функции, возлагаемые на конкретное должностное лицо.

Можно предложить еще один вариант формирования кадрового  резерва. Центр саморазвития – это процедура оценки по результатам обучения, в которой принимают участие те, кто проходил обучение, сам сотрудник и тренер-консультант. Итак, резерв на позиции менеджер среднего звена и топ-менеджер формировался сразу же из вновь прибывших линейных менеджеров. Компания дает возможность потенциальным региональным директорам поднять свой уровень профессионализма, проявить себя и, в случае успеха, занять высокую позицию с высокой степенью доверия и ответственности. 

Вновь прибывшие руководители проходят обучение основам эффективного менеджмента. Целью этой программы - выработка общего понятийного аппарата и выявление наиболее потенциальных и мотивированных руководителей для  формирования кадрового резерва. Такая адаптационная программа позволяет принять на работу руководителей, которые ценили возможность развития в компании. Также на первый модуль «Эффективный менеджмент» могли бы попасть специалисты, которых выдвигали руководители отделов, прошедшие отборочное интервью. 

Итак, составим алгоритм формирования кадрового резерва.

Этап 1. Определение  ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной  структуры и штатного расписания  предприятия.

Цель: определение  кадровой укомплектованности структурных  подразделений компании.

Важно: при подготовке резерва необходимо планировать  замещение образующихся вакантных  позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие  должности. Организация не должна допускать  возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем  рынке.

2. Возрастной  анализ текущего руководящего  состава предприятия.

Цель: выявление  наиболее критичных менеджерских позиций  с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного  или предпенсионного возраста)

3. Экспертный  анализ менеджерских позиций  высшим руководством компании.

Цель: выявление  наиболее приоритетных руководящих  позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного  анализа должностей: вклад в достижение бизнес-результата Банка; перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация); количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов. Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в Банке планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного  формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов  под каждую целевую позицию.

Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей Банка (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов). С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством  резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это  «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его  ухода из компании или выбывания  из программы подготовки резерва). С  другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при  грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным  кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о  должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер  и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести  скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется  использовать политику «универсальных»  резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность  целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск  потенциальных резервистов на рынке труда.