Кадровый резерв

 

1 — не имею информации;

2 — проявляется всегда;

3 — проявляется в большинстве случаев;

4 — проявляется примерно в половине случаев;

5 — проявляется редко;

 

Ответы  к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций)

Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.

Однозначно  положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой  степени вероятности того, что  они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется  не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.

Группы  вопросов, оценки за ответы на которые  должны иметь расхождение не более  чем на 1 балл (два и более расхождения  позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

 

Распределение вопросов по группам компетенций

Соблюдение  корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)

Клиентоориентированность — 11, 21, 26.

Лояльность  к компании, патриотизм — 16, 22, 47.

Ориентация  на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.

Инициативность  — 23, 46, 48.

Адаптивность, открытость новому — 27.

Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.

Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.

Устойчивость  к процедурам и детальной работе — 15, 43.

Стрессоустойчивость — 25.

Стремление  к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.

Управленческие  навыки (вопросы 26–42)

Управление  текущей работой — 30, 35, 41.

Управление  командой — 28, 33, 34.

Планирование  — 27, 29, 39.

Обучение  — 26, 32, 34, 38, 42.

Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.

 

Приложение 9

«Утверждаю»

Генеральный директор _____________________

(название организации) _____________________ (ФИО) 
____________________(подпись)_____» _______200___ г.

ПОЛОЖЕНИЕ

О РАБОТЕ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

1. Общие положения

1.1. Кадровый резерв – основной  источник пополнения корпуса  руководителей и ведущих специалистов  организации.

1.2. В кадровый резерв включаются своими руководителями сотрудники, наиболее эффективно работающие в фирме и добившиеся наиболее значимых результатов.

1.3. Всю работу по организации  кадрового резерва ведет Управление по работе с персоналом управления персоналом.

2. Организация работы с кадровым  резервом.

2.1. Ежегодно на 1-е января Управление на основании информации подразделений Банка составляет список кадрового резерва и представляет их на утверждение Генеральному директору. Списки могут пополняться в течение года за счет включения новых кандидатов (по запросу кадровой службы или представления руководителя подразделения) взамен выбывших кандидатов.

2.2. Служба управления персоналом  вместе с представлением руководству  списков кадрового резерва на  административные позиции представляет  и утверждает у Генерального  директора план работы с кадровым  резервом, который включает:

- теоретические занятия с резервом (цикл лекций, семинары, тренинги, деловые  игры, проблемные группы)

- решение практических задач  кандидатами на выдвижение (работа  в составе временных творческих  групп, участие в ассессмент-центрах,  дублирование работы руководителя  в его отсутствие и др.).

Кроме того, каждый из кандидатов на выдвижение обязан иметь личный план повышения  своей профессиональной и управленческой квалификации.

2.3. Управление регулярно, не реже 1 раза в квартал, оценивает движение кадрового резерва, прежде всего, по соотношению количества утвержденных руководителей и ведущих специалистов за истекший период и представленных Управлением из числа резерва.

2.4. Управление проводит регулярно опрос действующих руководителей и ведущих специалистов по оценке наиболее важных проблем и трудных участков их деятельности с целью учета этих данных при организации обучения резерва.

3. Управление кадровым резервом.

3.1. Руководит работой с кадровым  резервом начальник Управления по работе с персоналом. Для оперативной работы на этом участке выделяется ответственный сотрудник Управления.

3.2. Ежеквартально начальник Управления предоставляет Генеральному директору организации отчет о работе с кадровым резервом.

 

Директор

 

Начальник Управления по работе с  персоналом

 

Приложение 10

Программа формирования кадрового  резерва ОАО «СКБ-банк»

Основной  целью кадрового резерва для  Банка является создание и использование ресурса наиболее квалифицированных, энергичных, профессионально подготовленных, воспринявших корпоративную этику банка руководителей филиальной сети для повышения эффективной работы подразделений банка.

Первым  этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, оказывающих  особое влияние на деятельность компании. Для компании важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад  в достижение организационных целей очень высок.

 Источниками  кадрового резерва «СКБ-Банка» служат определенные руководящие работников филиальной сети, включенные в состав второго и третьего корпоративных кругов банка. А в отдельных случаях — специалисты и четвертого уровня в системе функционально-должностной иерархии (управляющие филиалами, заместители управляющих филиалами, члены правлений дочерних банков).

Списки  кадрового, резерва формируются  по результатам работы вышеперечисленных руководителей за год и утверждаются правлением банка.

Список  работников, входящих в состав кадрового  резерва, определяется на основе следующих  показателей:

1.  Результаты  ежегодной оценки деятельности  специалистов, проводимой по специальным  формам в соответствии с положением  о ежегодной оценке.

2.  Результаты  конкурса между подразделениями филиальной сети банка.

3.  Экспертная  оценка, предоставляемая региональными директорами, курирующими соответствующее региональное подразделение.

4.  Экспертного  экономического анализа деятельности подразделений, не участвующих в конкурсе между подразделениями филиальной сети банка.

5. Материалы,  содержащие личную информацию  по кандидатам (возраст, образование,  дополнительное обучение, стаж работы в банке, служебные перемещения, семейное положение).

Списки  подразделений филиальной сети банка, требующих ротацию определенных руководителей, корректируются в течение года по результатам отчетных периодов, и утверждаются членами правления, основываясь на следующих данных:

1)  результаты  конкурса между подразделениями филиальной сети банка;

2)  экспертный  экономический анализ деятельности подразделений филиальной сети банка;

3)  материалы  по результатам проверок, проводимых  территориальными органами и самим управлением внутреннего контроля.

 Отдельно  следует остановиться на основном  факторе, который влияет не  только на список кадрового  резерва, но и на точки применения  ротации — конкурс между подразделениями филиальной сети банка.

Конкурс проводится с целью постоянного  повышения эффективности работы подразделений филиальной сети банка в процессе соревнования между ними по показателям финансово-экономической деятельности и результатам кредитной работы.

 Итоги  конкурса проводятся за каждый  квартал и в целом за год.

По итогам каждого квартала учреждаются три  призовых приза — для региональных филиалов/дочерних банков.

При подведении итогов по кредитной работе учреждаются  номинации: лучший региональный филиал/дочерний банк.

По итогам каждого квартального конкурса победители соревнования поощряются морально и  материально, а победители по кредитной  работе среди региональных филиалов/дочерних банков — дополнительно, в виде увеличения лимитов самостоятельного кредитования как формы делового поощрения.

 По  итогам конкурса учреждается  годовая номинация: лучший региональный  филиал/дочерний банк.

 Весь  ход конкурса и его итоги  наглядно отражаются на сайте ОАо «СКБ-банк», на стендах освещения конкурса, размещенных во всех помещениях центрального офиса, дополнительных офисах и региональных подразделениях банка.

 Для  подведения итогов ежеквартального и годового конкурсов создается конкурсная комиссия, в которую входят представители 12 подразделений.

Итоги квартальных  и годового конкурсов подводятся конкурсной комиссией на основании материалов, представленных:

по финансово-экономическим результатам работы — финансово-экономическим управлением;

по результатам  кредитной работы — управлением  кредитования регионального бизнеса;

 по  развитию клиентской базы —  дирекцией по развитию регионального бизнеса;

 по  оценке управления ресурсами  в региональном филиале/дочернем  банке — казначейством;

по соблюдению штатной, трудовой дисциплины и повышению  профессионального уровня работы — управлением кадров, заработной платы и трудовых отношений.

Финансово-экономическое управление рассчитывает интегральный показатель для каждого подразделения внутри каждого структурного уровня.

Итак, конкурс  среди филиалов и дочерних банков играет основную роль в создании кадрового  резерва среди руководителей региональной сети, а также определения точек ротации.

Решение о проведении ротации принимается  на основе результатов работы соответствующего руководителя за год и итогов конкурса (за квартал и год). Руководители региональных филиалов и дочерних банков, занимающих за год три квартала подряд одно из трех последних мест в конкурсе, подлежат замене. Список подразделений филиальной сети банка, требующих замены определенных руководителей, корректируется в течение всего года по результатам отчетных периодов и утверждается правлением банка.

 Исключение  составляют структурные подразделения филиальной сети в течение первого года работы после их открытия — ротация руководителей этих подразделений в указанный период не производится.

Замена  руководителей региональных филиалов и дочерних банков происходит, как правило, из числа кадрового резерва. При этом новому руководителю филиала устанавливается адаптационный период, в котором обеспечивается режим наибольшего благоприятствования.

Этот  способ формирования кадрового резерва  на ротацию позволяет выявит руководителей не только высокой профессиональной подготовки, но и с высокими менеджерскими качествами, способных вывести региональное подразделение на лидирующие позиции по экономическим показателям.

 В  штатное расписание каждого подразделения вводятся специальные ротационные должности, создается вертикальная и горизонтальная карьерная лестница, внедряется программное обеспечение.

 Нормативные  сроки пребывания на должности  специалистов и руководителей устанавливаются в отношении основных должностных категорий, существующих в банке. Для каждой основной должностной категории определен оптимальный и предельный норматив ротации. По окончании оптимального срока пребывания в должности проводится оценка достижений сотрудника и формулируются задачи на следующий год.

В зарубежных кредитных организациях проблема создания кадрового резерва считается  одной из самых приоритетных в  системе персонального менеджмента. Это определяется спецификой банковской деятельности, исключающей возможность существования «чистых администраторов», т.е. должностных лиц, профессионально владеющих вопросами организации управления, но никогда не участвующих в решении технологических вопросов. Все руководители подразделений банка участвуют в управлении и в осуществлении конкретных операций. Совмещение управленческих функций с экспертными выдвигает особые требования к уровню специальных профессиональных знаний.

 В  компании в сфере финансовых  услуг от управляющих требуют  выявления среди подчиненных  людей, способных продвинуться  не менее чем на два уровня, и отдельно тех, кто предположительно имеет потенциал выдвинуться до уровня вице-президента этой компании. Управляющий, представляя список, должен и обосновать его (почему так считает), а также указать, что им сделано для развития этих подчиненных. Вслед за номинацией пред смотрена процедура отбора меньшей группы в качестве резерва, с которым будет проводиться дополнительная, особенно тщательная работа.