Кадровый резерв

Задача  создания и развития эффективной  системы мотивации заключается  в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника Банка в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми. Основным компонентом системы мотивации сотрудников Банка является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения – равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности. Денежное вознаграждение в Банке состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всего Банка. Должностной оклад зависит от категории должности и должностного разряда, который устанавливается по результатам оценки работы сотрудника за год. Каждый сотрудник Банка имеет возможность повышать гарантированную часть своего вознаграждения в зависимости от успешности своей работы. Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде годовых бонусов для руководства Банка (по результатам работы всего Банка на основе финансовых показателей эффективности Банка), в виде квартальных премий для руководителей среднего звена и специалистов подразделений и в виде премий по итогам года для остального персонала. Для тех категорий персонала, для которых возможен пооперационный учет результативности их работы, переменная часть напрямую зависит от эффективности личной деятельности. По мере повышения экономической и финансовой эффективности деятельности Банка будет развиваться и увеличиваться социальный пакет Банка, который включает в себя разнообразные льготы и социальные трасферты, такие как организация и частичная компенсация питания сотрудников в рабочее время, медицинская страховка и страхование жизни, транспортные компенсации, организация досуга и компенсации на проведение спортивно-оздоровительных мероприятий и другие льготы, обеспечивающие рост благосостояния сотрудников Банка. Порядок и механизмы оплаты труда сотрудников Банка регламентируются внутренними нормативными документами – «Положение об оплате труда сотрудников Банка» и «Положение о стимулировании труда сотрудников Банка». Начиная с 2010 года в Банке, наравне с мотивацией за результаты деятельности, начала действовать система мотиваций, подразумевающая награждение сотрудника за его личные достижения, которая позволяет сотрудникам почувствовать свою значимость и ценность для Банка.

Для повышения  качества предоставляемых банковских услуг и более эффективной  организации бизнеса в отчетном году в Банке был принят новый  Кодекс корпоративной этики работников Банка.

Для поощрения инициативы сотрудников по повышению эффективности работы на каждом отдельном участке. Так, начиная с прошлого года, работает внутренний отдел управленческого консультирования. Обучение в 2010 году прошли около 40 менеджеров среднего звена. По итогам защиты рационализаторских проектов к практическому применению в разных бизнес-направлениях были рекомендованы и включены в план мероприятий на 2011 год 13 из них. Эти инициативы сотрудников станут отправной точкой для создания управленческого кадрового резерва и развития банка уже в краткосрочной перспективе.

Главный принцип кадровой политики – сохранение ведущих сотрудников и привлечение  нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному  и личностному уровню. Банк рассматривает  персонал как стратегический актив, а расходы на персонал – как  долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. Кадровая политика Банка направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит  выполнение поставленных задач и  достижение целей Банка. Банк предлагает своим сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, рыночный уровень компенсаций, широкую программу социальных льгот.

Успешный  кандидат на работу в Банк

Банк  – это, прежде всего, команда единомышленников - профессионалов. Это коллектив, стремящийся  вывести Банк в число лидеров  финансового рынка России. Это  люди, которые способны много трудиться, не останавливаясь на достигнутом и постоянно совершенствуясь. Идеальный кандидат на работу в Банк - инициативный специалист или менеджер, обладающий успешным опытом работы, заинтересованный в собственном развитии и получении новых навыков, желающий принять участие в дальнейшем развитии Банка.

Политика  в области подбора персонала  ориентирована на открытый конкурсный отбор высокопрофессиональных менеджеров и специалистов. Специально разработанная  процедура адаптации новых сотрудников  в Банке позволяет быстрее  освоиться в новом коллективе и с первого дня чувствовать  себя комфортно.

Комплексный подход к управлению персоналом Банка  базируется на следующих основных принципах: ориентация на решение основных стратегических целей Банка; гибкое реагирование на изменение внешних условий деятельности Банка; отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу; создание условий для эффективной работы персонала Банка; системность подхода к решению кадровых вопросов. Последовательная реализация этапов работы с персоналом: Методология - Диагностика - Планирование - Реализация планов - Контроль эффективности внедрения кадровых технологий; непосредственное участие линейных руководителей в реализации целей и задач управления персоналом; оптимизация численности персонала на основе принципа экономической целесообразности; обеспечение постоянной оценки деятельности персонала Банка на основе мониторинга функций и показателей оценки работы сотрудников; прогнозирование потребностей и упреждающее планирование развития кадрового потенциала Банка. Обеспечение высокого профессионального уровня всех категорий персонала; приоритетное выдвижение кандидатами на руководящие должности сотрудников Банка и др.

Управление  персоналом осуществляется на 3 уровнях  управления: на уровне Руководства  Банка, на уровне линейных руководителей  и на уровне кадровой службы.

1. Руководство  Банка (Президент, Председатель  Правления, члены Правления):

 Основная  задача: формирование стратегической  политики Банка в области управления  персоналом.

Функции: формирование политики Банка в области управления персоналом и организационного развития; утверждение приоритетов с учетом главных задач Банка; кадровая политика; анализ кадровой информации; утверждение нормативных документов по вопросам управления персоналом и контроль за их реализацией; принятие решений по принципиальным вопросам управления персоналом; утверждение социальной политики Банка; утверждение новых ключевых руководителей подразделений.

2. Линейные  руководители (начальники Управлений, Служб, отделов, Управляющие дополнительными  офисами и филиалами)

Основная  задача: оперативное управление сотрудниками подразделения. Линейные руководители играют главную роль, т.к. осуществляют руководство повседневной деятельностью  персонала.

Функции: планирование и контроль деятельности сотрудников; анализ и оценка деятельности сотрудников; разработка предложений по организационно-штатным изменениям и функциям; контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка; формирование квалификационных требований к сотрудникам; информирование о задачах подразделения, результатах деятельности, предстоящих изменениях; мотивация сотрудников на результат; адаптация новых сотрудников; обеспечение оптимальных условий труда, производственного и психологического климата; определение потребности в обучении и предложений по тематике повышения квалификации; управление корпоративным поведением; участие в проведение аттестации персонала; распределение функций, полномочий и зон ответственности; участие в оценке эффективности обучения; разработка и реализация положений о подразделениях, должностных инструкций, технологических карт работ; определение показателей оценки, результатов работы подразделений и сотрудников.

3. Кадровая  служба. Основная задача: организация и мониторинг работы системы управления персоналом.

Функции: организация и координация основных направлений кадровой работы, разработка основных кадровых технологий; взаимодействие с линейными руководителями; составление и реализация плана работы с персоналом; методическое обеспечение и сопровождение принимаемых кадровых решений; контроль за соблюдением единых стандартов и процедур кадровой работы; контроль за соблюдением кадрового законодательства; мониторинг организационной структуры Банка и разработка предложений по ее оптимизации; планирование численности сотрудников банка с учетом экономических показателей; проведение общебанковских мероприятий по укреплению корпоративной культуры; кадровое обеспечение инновационных процессов в банке; анализ организации работы с персоналом и разработка предложений по ее совершенствованию; изучение обстановки в коллективах, разработка предложений и рекомендаций по улучшению микропроцессов управления сотрудниками; участие в подготовке стратегии Банка и других общебанковских документов в части, касающейся работы с кадрами.

Кадровая  служба Банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления  работы с кадрами (таблица 1. Приложение 1). Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.

С учетом открытой кадровой стратегии в ОАО «СКБ-банк» разработан план проведения ряда кадровых мероприятий (приложение 5. Таблица 1).

2.3. Анализ формирования кадрового  резерва в ОАО «СКБ-банк» 

Итак, рассмотрим основные моменты формирования кадрового  резерва в банке – ОАО «СКБ-банк». Основными должностями в организации являются: специалисты первой категории, ведущие специалисты, главные специалисты, менеджеры - консультанты, высшие руководители.

Методы  исследования были использованы следующие: анализ документов, библиография, беседа, интервью.

Анализу подлежали следующие документы: Положение о работе с кадровым резервом (см. Приложение 1), приказы  и распоряжения начальника отдела кадров, отчеты о результатах деятельности головного Управления кадровой политикой  в Екатеринбурге за 2006- 2010г.

Также была проведена беседа с ведущим специалистом Управления по работе с персоналом Некрасовой Мариной Владимировной. Беседа и интервью затрагивали следующие вопросы: принципы работы с кадровым резервом, механизм отбора кандидата из резерва кадров на руководящую должность, итоги деятельности отдела Управления по работе с персоналом, различные курсы повышения квалификации, необходимые для ротации кадров, методики оценки кандидатов при включении его в резерв.

В наше время  не все компании могут позволить  себе такую роскошь, как предварительная  подготовка собственных менеджеров, руководителей различных рангов. Многие, особенно молодые фирмы, ориентированные  на быстрое получение прибыли, набирают в основном уже готовых руководителей. Они, как правило, не располагают  ни временем, ни ресурсами для подготовки своих высококвалифицированных  специалистов. Но для такой крупной и развивающейся компании, как ОАО «СКБ-банк», необходима кадровая политика, предусматривающая развитие и выдвижение собственного персонала.

Руководство компании готово оказать помощь всем сотрудникам, стремящимся повысить свой профессионально-управленческий и личностный уровень. Для практического  решения этой цели было утверждено Положение о порядке работы с  кадровым резервом. В соответствии с принятым Положением с 2004 года отделом кадров совместно с отделами по персоналу подразделений ОАО «СКБ-банк» проводится планомерная работа по отбору, комплектованию и подготовке резерва (приложение 9). Однако, можно отметить, что по содержанию данный документ носит чисто формальный характер и не несет какой-либо конструктивной информации.

Всего на 207 руководящие должности различного уровня утверждено: в резерв высшего  звена - 50 кандидатов; среднего звена - 160 кандидатов; низшего звена - 29 кандидатов; в кадровый резерв - 113 кандидатов.

В течение  прошедшего периода осуществлялось в основном одно направление подготовки - теоретическое. В период с 2009 по 2010 год прошли подготовку по специализированному курсу «Эффективный менеджмент  в банковской сфере» 20 резервистов высшего звена. Четверо специалистов прошли и двое проходят обучение по курсу «Менеджмент» и «Управление инновациями» в МВА. Также резервисты высшего звена принимали участие в работе выездных семинаров, проводимых для руководителей: на начальников отедлов - девять специалистов; руководителей отделений - три; заместителей управляющих по работе с клиентами - два.

В течение 2008-2010 годов сотрудниками отдела кадров проводились собеседования с каждым из резервистов руководящих кадров с целью определения потребностей в обучении и дальнейшей подготовке. По итогам этих собеседований формировались группы для обучения на 20011-2012 года. Для каждой группы разрабатываются специальные программы подготовки.

За 2010 год на руководящие должности были назначены 20 руководителей, из них 14 из резерва. Переведены на более высокую должность 32 специалиста руководящих кадров, 48 резервистов кадрового резерва. За прошлый год прошли стажировку 36,3 процента резервистов руководящих кадров.

В 2011 году продолжается работа с кадровым резервом. Для этой категории сотрудников также будет проводится обучение, и по итогам их профессиональной деятельности, после результатов аттестации они будут проходить либо дальнейшую подготовку в качестве резервистов руководящих кадров среднего звена, либо продолжать свое профессиональное развитие.

В целях  дальнейшего совершенствования  работы с резервом планируется: ввести в обязательном порядке стажировку для резервистов руководящего звена; учесть в системе оплаты труда  возможность дополнительного стимулирования руководителей стажировки, а также  сотрудников, успешно проходящих подготовку в качестве резервистов; по окончании  срока пребывания в резерве ввести специальную процедуру оценки уровня развития управленческих навыков резервиста и степень его готовности исполнять  руководящие функции.

Планируется, начиная с 2012 года, исходя из достигнутого профессионального уровня резервистов, введение следующих методов стажировки: поручение решения отдельных вопросов на уровне того руководителя, на должность которого готовится специалист; временное исполнение обязанностей на резервной должности в период отсутствия руководителя.