Необходимость и условия моделирования  экономических процессов  и систем управления.

 Моделирование как  метод исследования систем применяется при разработке достаточно сложных управленческих решений и представляет собой построение моделей или их системы исследуемого объекта для его изучения. Исследование моделей объектов позволяет уточнить свойства и характеристики изучаемого явления. Их использование дает возможность проводить активные эксперименты, которые нельзя осуществить непосредственно с самим исследуемым объектом. Проблемы применения моделирования изучаются во многих науках, но особенно они актуальны в экономике.

  Моделирование  - практическое или теоретическое оперирование объектом, при которм изучаемый предмет заменяется каким-либо естественным или искусственным аналогом, через исследование которого мы проникаем в предмет изучения.

  Модель должна  быть подобна исследуемому объекту, но проще его; модель должна обладать необходимой глубиной описания, достаточной для решения актуальных проблем, связанных с объектом управления, и дополнительными ограничениями по времени, которые отводятся для принятия решения.

  Если нельзя  построить удовлетворительную модель системы, то это свидетельствует, как правило, о недостаточном уровне наших знаний об объекте.

 
 
Контроль  как функция управления фирмой.

 Контроль —  это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

 3 аспекта управленческого контроля:

 -установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

 -измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

 -подготовка необходимых корректирующих действий.

  Менеджер  должен выбрать одну из трех  линий поведения: ничего не  предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

 Виды контроля:

 -предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

 -текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

 -заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

 Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

 -выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

 -определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

 -установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

 -выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

 -определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

 
 
Содержание, цели и задачи планирования как функция менеджмента.

 Планирование - это  определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

 -распределения ресурсов;

 -координации деятельности между отдельными подразделениями;

 -координации с внешней средой (рынком);

 -создания эффективной внутренней структуры;

 -контроля за деятельностью;

 -развития организации в будущем.

 Планирование  обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

 В общем, в процессе планирования можно выделить:

 -процесс целеполагания (определение системы целей);

 -процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

 -процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

 Если брать  организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

 -Разрабатывается миссия организации.

 -Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

 -Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

 -Определяются стратегические альтернативы.

 -Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

 После установления цели и выбора альтернативных путей  ее достижения (стратегии) основными  компонентами формального планирования являются:

 -тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

 -политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

 -процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

 -правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

 
 
Виды  планирования.

 По широте охвата:

 -корпоративное планирование (для всей компании в целом);

 -планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

 -планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

 По функции:

 -производственное;

 -финансовое;

 -кадровое;

 маркетинговое.

 По подфункции (например, для маркетинга):

 -планирование ассортимента;

 -планирование рекламы;

 -планирование  продаж.

 По временному периоду:

 -долгосрочное планирование - 5 лет и более;

 -среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

 -краткосрочное планирование - до года.

 По степени  детализации планов:

 -стратегическое планирование;

 -оперативное или тактическое планирование.

 По обязательности выполнения:

 -директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

 -индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

 Различают три  основные формы организации планирования:

 1. Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

 2. Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

 3. Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

 
 
Стиль руководства.

Стиль руководства  — способ, система методов воздействия  руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

 1. Директивный стиль - высокая централизацией руководства, доминирование единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

2. Демократический стиль – распределение полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

3. Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

 Не существует  «плохих» или «хороших» стилей  управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности  подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства.

 
 
Понятие взаимоотношения  ответственности  и власти в организации.

 Проблема власти особенно акту­альна для современной  России, так как большинство наших  руководителей самого высокого уровня убеждены и стараются убедить окружающих, что главное — обладание властью, а не эффективность ее использования, и преднамеренно забывают о важнейшей, неотъемлемой составляющей любой власти — об ответственности.

 Многие крупнейшие ученые и мыслители разных стран изучали проблемы власти в поисках оптимальных форм управления.

 Цель деятельности руководителя — так управлять  подчиненными, чтобы они эффективно выполняли работу, порученную организации, оказывать влияние на личности и  группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Важно, чтобы каждый участник системы управления знал свои функции и границы своей власти. Для выполнения своих функций руководитель располагает властью, и без власти нет организации и нет порядка. Но власть будет действительной, только если руководитель будет держать под своим контролем что-то имеющее значение для исполнителя.

 Основные методы проявления власти:

1. Принуждение. Власть, основанная на принуждении, на чувстве страха, весьма эффективна, но будет вызывать и накапливать у исполнителя отрицательные эмоции, которые могут когда-нибудь вызвать бурную негативную реакцию.

2. Вознаграждение. Власть через вознаграждение более предпочтительна, поскольку создает положительные стимулы для выполнения работ, но не всегда можно точно определить, какая награда будет предпочтительней для исполнителя.

3. Пример. Опытный руководитель чаще всего бывает компетентным и во многих отношениях является примером для подчиненных. Власть, основанная на положительном примере, весьма устойчива, исполнитель испытывает симпатию к руководителю и верит в его способности.