Курс лекций по "Основы менеджмента"

      14. Приобретения.

      15. Исследования и разработки.

      16. План производства.

      17. Капитальные вложения.

      18. Инвестиции в дочерние предприятия.

      19. План материально-технического снабжения.

      20. План по труду.

      21. Обучение и развитие системы  управления.

      22. Социальное обеспечение занятых.

      23. Отношение к отрасли.

      24. Планирование или организация.

      25. Выявление возможных потерь и  выгод.

      26. Оценка финансовых потоков.

      27. Оценка платежного баланса.

      28. Ситуационные планы для неблагоприятных  ситуаций.

      В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

      Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции.

      Помимо  характера продукции, выбор стратегии  определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в японских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов.

      - Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии, - требуют ориентации на экспорт.

      - Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой  технологии для производства (кино-фотоаппаратура, а также часы среднего качества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.

      - Изделия, средние по размерам  и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

      - Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно  передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.

      - Сырьевые товары более целесообразно  получать со своих подконтрольных  зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.

      - Пищевые продукты и текстильные  изделия из-за невысокого технологического  уровня производства ориентируются  в основном на внутренний рынок,  однако продукты, обладающие хорошо  известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.

      Многие  японские компании предпочитают стратегию  расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают прежде всего с рискованностью капиталовложений за рубежом. 

      3.3 Процесс стратегического  планирования

        

      

      

      

      

      

      

      

      

        
 
 
 
 
 

      Рис. Процесс стратегического планирования 

      Миссия - основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

      Миссия  детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для  определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

      1. Задача фирмы с точки зрения  ее основных услуг или изделий,  ее основных рывков и основных  технологий. Проще говоря, какой  предпринимательской деятельностью занимается фирма?

      2. Внешняя среда по отношению  к фирме, которая определяет  рабочие принципы фирмы.

      3. Культура организации. Какого  типа рабочий климат существует  внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

      Цели  формулирования миссии

      Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды  общее представление о том, что  из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

      Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

      • миссия делает ясными для сотрудников  общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;

      • миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

      • миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

      В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она:

      • является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

      • дает общий подход к распределению  ресурсов организации и создает  базу для оценки их использования;

      • расширяет для работника смысл  и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

      Миссия  не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

      Характеристики  целей. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

      КОНКРЕТНЫЕ  И ИЗМЕРИМЫЕ ЦЕЛИ

      ОРИЕНТАЦИЯ  ЦЕЛЕЙ ВО ВРЕМЕНИ. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, согласно Стейнеру, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

      Долгосрочные  цели обычно имеют весьма широкие  рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

      ДОСТИЖИМЫЕ  ЦЕЛИ. Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

      Взаимно поддерживающие цели. Наконец, чтобы  быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

      Цели  будут значимой частью процесса стратегического  управления только в той случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективною институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во вей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

      Наиболее  распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

      1. В сфере доходов:

      • прибыльность, отражаемая в показателях  типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

      • положение на рынке, описываемое  такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

      • производительность, выражающаяся в  издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

      • финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

      • мощности организации, выражаемые в  целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

      • разработка, производство продукта и  обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

      2. В сфере работы с клиентами:

      • работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб  со стороны покупателей и т.п.

      3. В сфере работы с сотрудниками:

      • изменения в организации и  управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

      • человеческие ресурсы, описываемые  с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

      4. В сфере социальной ответственности:

      • оказание помощи обществу, описываемое  такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

      ОЦЕНКА  И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ  СРЕДЫ

      После установления своей миссии и целей  руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

      1. Оценить изменения, которые воздействуют  на разные аспекты текущей  стратегии.

      2. Определить, какие факторы представляют  угрозу для текущей стратегии  фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

      3. Определить, какие факторы представляют  больше возможностей для достижении  общефирменных целей путем корректировки плана.