Курс лекций по "Основы менеджмента"

2) межличностный конфликт. В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, Место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновения между личностями с различными чертами характера, взглядами, и ценностями;

3) конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

4) межгрупповой конфликт. Возникают между группами, формальными и неформальными. Часто происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу количества производимой продукции). 

      8.3 Причины и последствия конфликтов в организациях

      Основными причинами конфликтов являются::

1) распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;

2) взаимозависимость задач. Поскольку организации являются системами из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия;

3) различия в целях. В организациях специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем общих целей;

4) различия в представлениях и ценностях;

5) различия в манере поведения и жизненном опыте;

6) неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

      Последствия конфликта становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении решений (враждебность, несправедливость), располагает стороны к сотрудничеству. Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности (когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей). Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации.

        Если не найти эффективный  способ управления конфликтом, то это может привести к следующим дисфункциональным последствиям.

- рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;

-  представление о своих целях как о положительных;

 сворачивание  взаимодействия и общения между  конфликтующими сторонами;

 увеличение  враждебности между сторонами  по мере уменьшения взаимодействия и общения;

- придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы. 

8.4 Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе

I) Существует четыре структурных метода разрешения конфликта:

• разъяснение требований к работе. До сотрудников необходимо довести 
  такие сведения, как уровень результатов, который должен быть достиг 
  нут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила организации (подразделения);
• координационные и интеграционные механизмы. Установление иерархии 
  полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и 
  информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, чьим решениям ему подчиняться. Используются средства интеграции, такие, как использование служб, осуществляющих связи между функциональными подразделениями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания;

•  установление общеорганизационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп, отделов. Основная идея - направить усилия всех участников на достижение общей цели;

• система вознаграждений. Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.

        Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

• уклонение - стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта или старается не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий;
• сглаживание. Апеллируя к потребности в солидарности, "сглаживатель" 
  старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может 
  наступить мир и гармония, но проблема останется. Растет вероятность 
  того, что в конце концов произойдет взрыв;
• принуждение. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. 
  Стиль эффективен, когда руководитель имеет значительную власть над 
  подчиненными;

- компромисс - характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы, сократить время поиска альтернатив;

- решение проблемы - означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль.

      Тема 9 Власть и влияние  в организации

9.1   Основные определения

      Влияние - это поведение одного человека, которое вносит изменения поведение, отношения, ощущения другого человека.

  Власть - это возможность влиять на поведение других.

      Применительно к управлению лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

1. Формы власти

Согласно  классификации Фрэнча и Рэйвена имеется пять основных форм  власти:

   • власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влиянии на других, если он контролирует величину или форму наказания, коте рое может быть к ним применено;

• власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;
• экспертная власть - осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;
• эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;
• законная власть - основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации.

      По  мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять.

        Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, - это убеждение и участие сотрудников в управлении.

• Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнить ряд условий.

- потребность,  к которой аппелируют, должна  быть активной и сильной (актуальной);

- человек,  на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения (в той или иной степени) какой-то потребности;

- человек,  на которого влияют, должен ожидать  с достаточно высокой вероятностью  того, что исполнение приведет  к удовлетворению или неудовлетворению его потребности;

- человек,  на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.